Mergers & Acquisitions-Studie 17.08.2012, 11:00 Uhr

Mittelstand nutzt Übernahmen und Fusionen als Wachstumsinstrumente

Der Mittelstand nutzt Fusionen und Übernahmen verstärkt als Instrument für externes Wachstum. Experten sehen Vorteile, warnen aber auch vor Risiken – insbesondere in der Integrationsphase. Häufig fehle es den Unternehmen an Transaktionserfahrungen.

Sekttrinker kennen ihn: den Drahtkorb. Laut deutschem Sektlexikon ein „vierseitiges Drahtgeflecht zum Festhalten des Stopfens auf Schaumweinflaschen“. Der Korb sorgt nicht nur für sichere Flaschen, sondern auch ordentlich für Umsatz bei denen, die ihn produzieren. So ist die in Bad Münster-Ebernburg ansässige Philipp Schneider-Gruppe – mit über 200 Mitarbeitern und rund 65 Mio. € Umsatz – weltweit führender Anbieter. Damit sich das auch zukünftig nicht ändert, befindet sich der Verschlussspezialist auf Expansionskurs: Mit Wirkung zum 1. Januar 2012 hat das Unternehmen 100 % der Anteile an der Pfefferkorn & Co. GmbH, Simmern, übernommen. Das Familienunternehmen ist einer der größten Hersteller von Sektstopfen aus Kunststoff in Europa. Am Standort Simmern werden 47 Mitarbeiter beschäftigt.

Die Strategie von Philipp Schneider, auch durch Zukäufe zu wachsen, ist kein Einzelfall. Für deutsche Mittelständler ist das Thema M&A hochaktuell. Übernahmen und Fusionen werden als notwendig angesehen, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Das ist das Ergebnis einer Studie zum Thema „Mergers & Acquisitions im Mittelstand“ der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Deloitte bei der 85 Mittelständler befragt wurden.

Übernahmen sind beliebter als Fusionen

Laut Untersuchung sehen die Unternehmen M&A als Chance für externes Wachstum. Zugleich behalten sie aber auch die finanziellen Risiken von Übernahmen im Blick. Mittelständler ziehen dabei grundsätzlich Akquisitionen Zusammenschlüssen vor. So könne die andere Partei leichter gesteuert und einfacher in bestehende Strukturen integriert werden.

„Sie binden M&A-Aktivitäten als Instrument der Unternehmensentwicklung in ihre Strategie ein“, erläutert Jürgen Reker, Partner und Leiter Mittelstand bei Deloitte. Besonders Wachstums- und Wettbewerbsstrategien würden hier eine Rolle spielen.

Weiter stellt die Studie fest, dass der Mittelständler das Zielunternehmen vor allem nach Branche (97 %), Geschäftsfeld (84 %) und Region (77 %) auswählen. Bei der Finanzierung bevorzugen 60 % der Firmen Eigenmittel, 40 % setzen Fremdkapital ein.

Für die Philipp Schneider-Gruppe war bei der Übernahme von Pfefferkorn entscheidend, dass sich die Sortimente ideal ergänzen. Die andere Seite betont den Marketingnutzen der Übernahme. „Für Pfefferkorn sind die weltweit etablierten Vertriebswege der Schneider-Gruppe von Vorteil“, erklärt M&A-Berater Xaver Zimmerer, der den Deal im Auftrag der Eigentümerfamilien der Pfefferkorn & Co. GmbH begleitete. Zimmerer ist geschäftsführender Gesellschafter des in Düsseldorf ansässigen M&A-Beratungsunternehmens InterFinanz.

Auf gegenseitigen Nutzen setzt auch die in Lingen ansässige Kampmann GmbH mit ihrer Mehrheitsbeteiligung an der Nova Apparate GmbH im April vergangenen Jahres. Das Unternehmen bietet dezentrale Systemlösungen zum Heizen, Kühlen und Lüften an.

Die Vereinbarung bündele Kompetenzen im Vertrieb und in der Produktausrichtung, verlautet aus dem Unternehmen. Während Nova einen Partner mit einem starken, internationalen Vertriebsnetz bräuchte, nähere sich Kampmann in seinem Produktportfolio dem Thema zentrale raumlufttechnischer Geräte, dem Spezialgebiet Novas.

Übernahmen und Fusionen sind Mittel zur langfristigen Existenzsicherung

Dirk Schiereck, Inhaber des Stiftungslehrstuhls Bank- und Finanzmanagement an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, sieht kleine und mittlere Unternehmen besonders gefordert „weil langfristige Existenzsicherung immer öfter internationale Aufstellung und Mindestgröße voraussetzt.“ Organisches Wachstum könne das oft nicht schnell genug liefern. „Es empfiehlt sich aber dringend, erfahrene Transaktionsberater hinzuziehen. Das hilft, die komplexen Vertragsgestaltungen fehlerfrei zu bewältigen und auch beim Transaktionspreis nicht über den Tisch gezogen zu werden.“

M&A-Berater Zimmerer sieht das ähnlich: „Internes Wachstum ist sicherlich preiswerter, aber nicht immer. Denn wenn man in neue Bereiche eindringen will, besteht die große Gefahr, dass es zu Fehlentwicklungen kommt.“

Bei Zukäufen bestehe dieses Risiko kaum, weil man sich ja normalerweise an Unternehmen beteilige, die diese neuen Bereiche bereits erfolgreich besetzen. Gegenüber einer Eigenentwicklung wäre der Zukauf auch wesentlich schneller, was angesichts der sich rasch ändernden Welt ein großer Vorteil sei. „Außerdem ist es häufig sehr schwer, Kunden in neuen Bereichen zu gewinnen, wenn man dort noch keine Referenzen hat.“

Experten sehen in Unerfahrenheit der Beteiligten erhebliche Risiken

Experten sehen im Wachstum durch Zukäufe aber nicht nur Vorteile. „Wachstum durch M&A kann einerseits sehr attraktive Umsatzsprünge ermöglichen und damit Unternehmen völlig neu positionieren. Andererseits birgt es auch erhebliche Risiken. Diese ergeben sich oftmals aus der Unerfahrenheit der Beteiligten“, sagt EBS-Forscher Schiereck. Akquisition fordere Integration. Die sei gerade dann besonders schwierig, „wenn man so etwas noch nie gemacht hat.“ Erfahrene Interimsmanager könnten hier sehr hilfreich sein.

Auch Andreas Bausch, Professor für Unternehmensführung und Organisation an der Justus-Liebig-Universität Gießen, zeigt sich skeptisch. „Wachstumsziele können zwar viel schneller durch Akquisitionen erreicht werden, aber Schnelligkeit erkauft man sich dabei durch hohe Risiken.“ Häufig komme es zu kurzfristigen Ergebniseinbußen, die sich in den ersten Jahren nach der Transaktion negativ in den Büchern niederschlügen. „Bei internem Wachstum verteilen sich Investitionen und Ergebnisbelastungen über einen längeren Zeitraum.“

Bausch hält speziell für Mittelständler internes oder kooperatives Wachstum grundsätzlich für die bessere Alternative. Durch die Unternehmensgröße fehlten für externes Wachstum häufig Transaktionserfahrungen, die man sich nicht einfach über Berater oder Investmentbanker einkaufen könne. Zumindest nicht an den entscheidenden Stellen der Post-Merger-Integration, wenn die Dienstleister das Unternehmen wieder verlassen hätten.

Von Reinhard Lückmann

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