Außenwirtschaft 09.08.2002, 18:21 Uhr

Als Speerspitze oder Huckepack

Vieles spricht dafür, sich international aufzustellen. Je nach Zielgebiet sind jedoch unterschiedliche Wege zu beschreiten. Hightech-Unternehmen haben nur dann dauerhaft Erfolg, wenn sie sich rechtzeitig international positionieren. Gründe für einen Schritt über heimatlichen Grenzen hinaus gibt es für George Foster jedenfalls genug. „Spätestens wenn die Zielgruppe für das jeweilige Produkt auf verschiedenen Erdteilen angesiedelt ist, sollten Unternehmer über Auslands-Niederlassungen nachdenken.“ Der Start-up-Experte der Stanford University verweist im Rahmen einer Veranstaltung des Munich Networks beispielhaft auf Softwarelieferanten für die Bergbau-Industrie.

„Natürlich spielen Einsparpotenziale auch eine Rolle. In der Ukraine oder auf den Philippinen sind die Kosten für Programmierer deutlich geringer als in Deutschland.“ Indien habe den Status des Billiglohnlandes inzwischen verloren – zumindest bei IT-Fachleuten.
„Steuerregelungen können ebenfalls für eine Dependance sprechen.“ In Irland etwa seien die Abgaben an den Fiskus relativ gering. „Aber vorsicht“, mahnt der Aufsichtsrat in mehreren US-Start-ups, „irische Anwälte wissen genau, warum viele Unternehmen gar ihren Hauptsitz auf die grüne Insel verlegen. Statt Steuern fallen nun horrende Beratungshonorare an.“
Gründer würden von Wagniskapitalgebern ins Ausland getrieben: „Venture Capitalists erwarten hohe Wachstumsraten, die allein auf Heimatmärkten kaum zu realisieren sind.“ Weitere Zwänge ergeben sich nach Ansicht Fosters aus dem Verhalten der Konkurrenz: „Wer sich von Mitbewerbern im Rennen um lukrative Märkte abhängen lässt, bleibt irgendwann ganz stehen.“ Außerdem sollten europäische Unternehmer der schnell agierenden Nachbau-Maschinerie in den USA zuvorkommen.
„Oft macht auch die Größe des Heimatmarktes eine Auslandsexpansion erforderlich. Etwa Israel: Der Software-Markt ist zu klein für einheimische Programm-Schmieden. Oder USA: Wireless-Experten müssen nach Japan oder Europa, weil da die Musik spielt.“
Schließlich könne auch die Nachfrage im Inland nach Produkten aus dem Ausland eine Expansion erforderlich machen. „Ebay zog nach Lateinamerika, um die Latino-Community in den USA mit vertrauten Produkten beliefern zu können.“
Vor einem Sprung über die Grenzen rät Foster, Chancen und Risiken abzuwägen und sich geschickt zu positionieren. „Wer einen klaren Fokus hat, kämpft nur an einer Front. Er kann seine F&E-Anstrengungen konzentrieren und wird von potenziellen Kooperationspartnern im Ausland eher wahrgenommen als breit aufgestellte Unternehmen.“ Auf der anderen Seite berge eine schmale Produktpalette die Gefahr, von einer neuen Technologieform komplett überrollt zu werden oder im Sog eines Abschwungs in der jeweiligen Branche in die Pleite gerissen zu werden. „Ebay beispielsweise bietet zur Risikodiversifikation heute nicht mehr nur noch Auktionen, sondern auch immer mehr Festpreis-Verkäufe an.“
Außerdem sollten Unternehmer einen Weg finden, auf dem sie auf der einen Seite Größenvorteile („Economies of Scale“) nutzen können, auf der anderen Seite aber die Besonderheiten des lokalen Marktes nicht vernachlässigen. „Für Gründer sind Lehrbuch-Sprüche wie ,Denke global und handle lokal“ wegen mangelnder Ressourcen aber kaum umsetzbar. Sie müssen sich für eine Richtung entscheiden.“ Wieder bemüht Foster das Beispiel Ebay: „Als das Berliner Start-up Alando übernommen wurde, hat man sich in den USA dafür entschieden, die deutsche Webseite dem internationalen Auftritt anzupassen.“ Die Unternehmsspitze habe alles auf die globale Karte gesetzt. Das Risiko, alte User zu vergraulen, sei in Kauf genommen worden. „Damals wohl keine schlechte Entscheidung…“
Entscheiden müssten sich Start-ups mit Expansionsplänen auch für gutes Personal – auch wenn es teuer ist. „Der Schaden, den ein ungeeigneter Country-Manager in einem Jungunternehmen anrichtet, ist um einiges größer als der, den der selbe Mann in einem etablierten Konzern anrichten würde“, so Foster. Gregor vom Scheidt, Gründer der NXN Software AG, pflichtet bei: „Wer hier spart, spart am falschen Ende. Wer aber gute Mitarbeiter hat, der muss auch so mutig sein, sie frei entscheiden zu lassen.“ Die Münchener NXN mit Niederlassungen in London, Paris und Los Angeles entwickelt Programme für Computerspiele und digitale Filmtricks.
„Partnershipping“, also die Suche nach geeigneten Kooperationspartnern ist für Foster „die wichtigste Aufgabe von Start-ups mit Fernweh.“ Starke Freunde böten „weit reichende Vertriebsnetze und tiefe Portmonees“. Außerdem könnten sie die Produkte und Services des Neulings auf Marktkompatibilität prüfen. Bei Partnerschaften auf Zeit sollte von Beginn an darauf geachtet werden, die Verbindung problemlos wieder entflechten zu können.
Marc Samwer, Mitgründer von Alando und heute Chef der Jamba AG, rät: „Am besten kommt man Huckepack ins Ausland.“ Sein Unternehmen entwickelt Entertainment-Dienste für SMS, WAP und GPRS. Es fand den Weg in die Niederlande über eine Vertriebskooperation mit einem Elektronikfachmarkt: „Saturn installiert unsere Software auf Handys in deren Sortiment.“ NXN ging erst nach Großbritannien, als Sony London als Kunde fest stand. „Diese Taktik funktioniert in den USA allerdings selten“, so vom Scheidt. Hier müsse man selbst die Speerspitze bilden. „Ohne Niederlassung findet man da keine Kunden.“
Bei allem geschäftlichen Taktieren sollten Start-ups laut Foster auch die Lebensqualität im Ausland nicht außer Acht lassen. „Nach London geht man nicht nur wegen des dort angesiedelten internationalen Kapitalmarktes. London bietet auch tollen Fußball und prima Pubs.“ S. ASCHE

Von S. Asche

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