Außenwirtschaft 02.02.2001, 17:28 Uhr

Allein gelassen im Labyrinth der Rituale

Deutsche Manager tun sich mitunter schwer im Umgang mit Geschäftspartnern aus dem Ausland. Vor allem die asiatische Kultur ist ihnen fremd. Daran können Geschäftsabschlüsse scheitern.

Die Präsentation eines brandneuen Produkts leiten Japaner gerne mit dem Satz „Ich weiß eigentlich nichts darüber“ ein. Das hat schon so manchen deutschen Geschäftsmann verunsichert. Ebenso lassen tagelange Besichtigungen der chinesischen Mauer und der verbotenen Stadt sowie stundenlange Restaurantbesuche deutsche Manager daran zweifeln, dass jemals Vertragsverhandlungen mit dem chinesischen Kunden zustande kommen.
Das Geschäftsleben mit Partnern aus fremden Kulturen gestaltet sich kompliziert – vor allem mit Asiaten. Zu diesem Schluss kommen zumindest Björn Ivens und Hinnerk Donath vom Lehrstuhl für Marketing der Uni-versität Erlangen-Nürnberg, die 53 deutsche Export-Manger darüber befragten, wie sie ihre Kunden unterschiedlicher Herkunft einschätzten. Das Ergebnis präsentieren die Wissenschaftler in einer „psychischen Landkarte“, die zeigt, wie nah oder fern deutschen Geschäftsleuten die Mentalität ihrer ausländischen Partner steht.
„Chinesen und Japaner sind deutschen Managern besonders fremd“, weiß Björn Ivens. Die Asiaten gelten als unflexibel und unkooperativ. Denn ihre Entscheidungen fordern endlose Rücksprachen mit einer langen Kette von Vorgesetzten. Wenn Konflikte entstehen, sind sie vor allem auf ihre Eigeninteressen fixiert. Hinzu kommt: Der Dschungel aus Ritualen im asiatischen Geschäftsgebaren ist für die deutschen Manager oft undurchschaubar: Wer weiß schon, dass Visitenkarten mit beiden Händen übergeben werden müssen und Geschenke nicht sofort begeistert ausgepackt werden dürfen ?
Da verhandeln die deutschen Export-Manager schon lieber mit den ihnen vertrauteren französischen und italienischen Nachbarn, oder auch mit Südafrikanern und Brasilianern. Die Liste der „Dos und Don“ts“ ist hier wesentlich kürzer. Im Notfall können die Südländer gut improvisieren. Zudem sind sie entscheidungsfreudiger als die Asiaten. Nur der Hang der Südländer, ihren Geschäftspartnern Fotos der ganzen Familie zu präsentieren, sie auf ein Abendessen zu Hause oder gar zu einem Wochenendausflug einzuladen, führt bei manchem deutschen Manager zu Irritationen. „Schließlich dienen geschäftliche Kontakte in den Augen der Deutschen vor allem dazu, Gewinn zu erwirtschaften“, erklärt Björn Ivens. Privates Geplänkel ist demnach reine Zeitverschwendung. Auch Schweden, Polen und Amerikaner leben nach dem Motto „Zeit ist Geld“. Ihr Verhandlungsstil erscheint den deutschen Managern am vertrautesten. Kulturelle Unterschiede gibt es dennoch: „Zum Beispiel sind in amerikanischen Unternehmen Hierarchien oft stärker ausgeprägt als in deutschen“, weiß Wilfried Node, interkultureller Trainer bei „Balance Beratung“.
Missverständnisse und Konflikte durch kulturelle Unterschiede sind im Geschäftsleben vorprogrammiert und ziehen sich durch alle Hierarchieebenen und Nationen. Bis zu 70 % aller Joint Ventures scheitern wegen interkultureller Unterschiede, schätzt der amerikanische Wirtschaftsexperte David Copeland. Christine Wirths, Geschäftsführerin von „Culturewaves – Intercultural Consulting and Training“ nennt ein Beispiel: „Die Geschäftsführer eines US-Unternehmens brachen die Beziehungen zu ihren deutschen Kooperationspartnern komplett ab, nachdem ein deutscher Manager einen amerikanischen Kollegen namentlich kritisiert hatte. Amerikanischen Kollegen das „richtige Feedback“ zu geben, will eben gelernt sein.
Traurige Berühmtheit erlangte die 1993 gescheiterte Fusion zwischen den Automobilherstellern Volvo und Renault. Volvo-Chef Pehr Gyllenhammar ging der auch im Geschäftsleben immer wieder durchschlagende Nationalstolz der Vertreter der „Grande Nation“ offenbar so sehr gegen den Strich, dass er gegenüber der schwedischen Tageszeitung „Svenska Dagblat“ verlauten ließ, die Franzosen seien Chauvinisten und könnten noch nicht einmal Englisch. Immer mehr setzte sich in der Presse die Ansicht durch, dass diese Chauvinisten die Volvo-Manager „nicht als Partner, sondern als Eigentum“ betrachteten. Als die Hauptversammlung über die Fusion abstimmen musste, wurde sie abgelehnt. Die Gründung des größten europäischen Automobilkonzerns war damit vorerst gescheitert. Erst sieben Jahre später verhandelten die Unternehmen wieder über einen Zusammenschluss.
„Trotz derartiger Pleiten, bereiten die meisten Unternehmen ihre Mitarbeiter zu wenig auf Auslandseinsätze vor“, findet Björn Ivens. Sprachkurse seien dafür bei weitem nicht ausreichend. Hilfe bieten Seminare für Interkulturelles Management, die von immer mehr Instituten und Trainern angeboten werden. Dort analysieren die Teilnehmer Videos, die charakteristische Konfliktsituationen zeigen oder sie imitieren solche Situationen in Rollenspielen und lernen dadurch mit dem interkulturellem Zündstoff geschickter umzugehen. „Am wichtigsten ist, dass die Geschäftsleute sich bewusst sind, dass jeder ihrer Geschäftspartner seinen individuellen Wertekanon mitbringt“, sagt der interkulturelle Trainer Wilfried Node. Nachwuchsmanager bringen interkulturelles Verhandlungsgeschick heute schon oft aus der Universität mit. Denn immer mehr Studiengänge bereiten auf die globalisierte Wirtschaft vor. Beispielsweise bildet die Universität Passau im Fach „Sprachen-, Wirtschafts- und Kulturraumstudien“ Experten anglo-amerikanischer, frankophoner, ibero-romanischer und südostasiatischer Kultur aus. Über das Studium der Geschichte, Literatur und der sozialen Struktur eines Kulturraumes erschließen sich die Studenten den Zugang zu fremden Mentalitäten. Die Universität Jena bietet den Studiengang „Interkulturelle Wirtschaftskommunikation“ an. Mittlerweile haben die Jenaer Hochschüler den Verein IWK Consult & Training e.V. gegründet und bereiten Thüringer Unternehmen auf Geschäftsbeziehungen mit europäischen, nordamerikanischen und asiatischen Geschäftspartnern vor.
Kulturelle Hürden dürften für die Passauer und Jenaer Studenten bei künftigen Geschäftsverhandlungen mit Ausländern kein großes Problem sein. Denn sie wissen: Der Satz „Ich weiß nichts darüber“ signalisiert weder, dass der japanische Geschäftspartner inkompetent, noch dass er allzu be-scheiden ist. Er dient lediglich als einleitende Floskel. Und auch, dass Chinesen ihre Geschäftspartner zunächst einmal wie ihre Privatgäste behandeln, hat seinen guten Grund. Sie wollen erst eine Vertrauensbasis schaffen, bevor sie sich auf einen Handel einlassen. Denn schriftliche Verträge haben in chinesischen Augen nur wenig Aussagekraft. MONIKA WIMMER

Von Monika Wimmer

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