„Finanzdaten werden selten optimal genutzt“

VDI nachrichten: Herr Alvi, warum ist Working Capital Management so wichtig für industrielle Mittelständler?

Alvi: Weil die Kreditfinanzierung durch Banken künftig schwieriger werden wird. Die Institute müssen bekanntlich künftig mehr Eigenkapital vorhalten als früher. Außerdem werden die Liquiditätsanforderungen deutlich verschärft. Das verfügbare Kreditvolumen wird also tendenziell sinken. Die Konditionen

dürften sich verschlechtern. Der Zinsaufwand steigt. Deshalb sind Mittelständler gut beraten, auf einen effizienten Kapitaleinsatz zu achten, möglichst optimal Kapital zu binden.

Das heißt, Lagerbestände reduzieren, Forderungen zügig eintreiben, Zahlungsziele für den Einkauf verbessern?

Ja, das sind zentrale Aufgaben eines professionellen Working Capital Managements.

Aber viele Firmen tun sich damit offenbar schwer. Eine Befragung von Maschinenbauern fand vor einigen Jahren heraus, dass nicht einmal jedes dritte Unternehmen über ein umfassendes Working Capital Reporting verfügt. Sieht es heute besser aus?

Nein, da hat sich nichts verbessert. Ein integriertes Working Capital Management ist auch noch im Mittelstand die große Ausnahme. Es fehlt an Transparenz. Die Finanzdaten sind zwar eigentlich vorhanden, werden aber selten optimal integriert genutzt. Nur selten werden Lager-, Lieferanten- und Forderungsmanagement gesamtheitlich betrachtet.

Woran liegt das?

In produzierenden Unternehmen fehlt es oft an kaufmännischem Know-how. Der Unternehmer oder Geschäftsführer denkt nicht in den Kategorien eines Controllers. Er ist meist fokussiert auf Technik, auf Produkte. Es mangelt dann oft an Zeit, den Kapitaleinsatz zu optimieren.

Welche Elemente gehören zu einem professionellen Working Capital Reporting? Welche Kennzahlen sollten herangezogen werden?

Zum Working Capital Management gehören drei Unternehmensbereiche: Lagermanagement, Forderungsmanagement und Lieferantenmanagement. Zum Reporting dieser Bereiche werden drei Hauptkennzahlen verwendet. Die erste gibt die durchschnittliche Dauer der Vorratshaltung an, die zweite die Laufzeit der Forderungen von Rechnungstellung bis Zahlungseingang. Die dritte Kennzahl bezieht sich auf die Verbindlichkeiten. Sie erfasst die Zeitspanne vom Rechnungseingang bis zur Zahlungsausführung. Aus diesen drei Hauptkennzahlen, die sich noch weiter je nach Geschäftsschwerpunkt differenzieren lassen, ergibt sich dann das sogenannte Net Working Capital, also die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer in Tagen.

Worauf muss man achten, wenn man ein solches Reporting-System einführt?

Die notwendigen Daten sind in den meisten Unternehmen bereits in den jeweiligen Warenwirtschaftssystemen und in der Finanzbuchhaltung vorhanden. Es kommt also darauf an, wie sie in einem sog. Datawarehouse zusammengeführt werden. Nur wenn die wichtigen Kennzahlen ständig à jour gehalten werden und im wahrsten Sinne des Wortes beim Geschäftsführer auf dem Schirm sind, lässt sich das Working Capital kontinuierlich optimieren.

Von welcher Seite drohen die meisten Widerstände bei einem solchen Projekt?

Grundsätzlich ist Widerstand von allen betroffenen Abteilungen möglich. Vertriebsleute etwa sind halt darauf geeicht, Umsatz zu maximieren. Wenn man ihnen dann sagt, ihr müsst künftig auch auf die Laufzeiten eurer Kundenforderungen achten, ist das zunächst einmal irritierend.

Wie kann man Skeptiker umstimmen?

Wie bei allen Veränderungsprozessen in Organisationen ist es wichtig, aus Betroffenen Beteiligte zu machen. Sie müssen alle Abteilungen von Anfang an einbinden, Einkauf, Produktion, Lagermanagement, Vertrieb und Finanzwesen. Alle sollten davon überzeugt werden, dass das Unternehmen von einem professionellen Working Capital Management liquiditätsmäßig enorm profitiert.

Und dann werden die Ziele operationalisiert?

Ja, die erwähnten Kennzahlen werden erläutert, diskutiert und Ziele festgelegt. Ganz wichtig ist es natürlich, dass die Bereichsmanager an den festgelegten Zielen gemessen werden. Das Anreizsystem für die Beteiligten muss also angepasst werden, sonst fehlt es am notwendigen Nachdruck, die operativen Prozesse tatsächlich zu verändern. Also etwa Zahlungsziele konsequent auszunutzen oder das Mahnwesen zu optimieren.

Wie lange dauert die Implementierung?

Wenn Sie alle Möglichkeiten nutzen wollen, die eine professionelle Lösung mit einem Datawarehouse bietet, sind in einem Mittelstandsunternehmen vier bis sechs Wochen realistisch. Bei der Implementierung spielen allerdings auch die Anzahl und die Komplexität der vorhandenen Systeme eine Rolle.

Die Datensätze liegen in Echtzeit vor?

Ja, der Trend geht auch beim Working Capital Management zu Echtzeitdaten. Für Mittelständler reicht es aber in der Regel, wenn die Kennzahlen einmal in der Nacht oder zwei Mal täglich ermittelt werden, vormittags und nachmittags.

Für wen lohnt sich eine solche Lösung?

Es lohnt sich für alle Unternehmen, unabhängig von einer Branche, eine solche Lösung einzuführen. Nach unserer Projekterfahrung lohnt sich ein professionelles Working Capital Management schon ab einem Jahresumsatz von 50 Mio. €. Nach einem halben Jahr haben die Firmen die Projektkosten im Schnitt wieder hereingeholt.