Personalmanagement 04.05.2012, 11:57 Uhr

Talent-Management: Talentsuche auf allen Kanälen

Was früher die Personalentwicklung war, kommt heute als Management der Talente, Kompetenzen oder Potenziale daher. Aber wie immer es auch heißt

Jörg Breiski ist Personalberater, aber die Bezeichnung „Headhunter“ weist er von sich. Er wildert nicht in fremden Belegschaften, sondern beschränkt sich auf das Revier seiner Auftraggeber und setzt sich mit den Kompetenzen, Fähigkeiten und Potenzialen von deren Mitarbeitern auseinander. Oft wissen die Chefs gar nicht so genau, welche Acht-, Zehn- und Zwölfender sie in ihren Reihen haben. In manchen Firmen fehlen diese Leistungsträger ganz.

Für das Aufspüren der hoffnungsvollen Hausgewächse, mancher bezeichnet das griffig als „Talent Mapping“, braucht man mehr als einen guten Riecher, nämlich ein methodisches Vorgehen. Gelernt hat Breiski, der heute für die Beratungsgesellschaft Mercuri Urval in München tätig ist, sein Handwerk im Talent Management von Infineon. „Die waren gut darin“, lobt der Berater, „aber in technologiegetriebenen Unternehmen ist das ohnehin ein absolutes Muss.“

Talent-Management ist bei Ingenieuren wichtiger als in anderen Branchen

Richard Doherty sagt das auch. Der Mann trägt den ellenlangen Titel Senior Director Business Transformation Practice und arbeitet bei Taleo, einem Anbieter von Cloud-basierten Talent Management-Lösungen. „Für die Arbeitgeber von Ingenieuren ist das Aufspüren von Mitarbeiterpotenzialen und deren Abgleich mit dem künftigen Bedarf sogar noch wichtiger als für die anderer Branchen“, versichert Doherty.

Schließlich trieben technische Entwicklungen alle möglichen Märkte voran, da müssten die Unternehmen zwingend wissen, wohin die Reise gehe und wen sie dabei mitnehmen wollten.

Das gelte übrigens längst nicht nur für Führungskräfte. Dank der modernen Technik sei es möglich, das gesamte Mitarbeiterpotenzial zu sichten und mit den künftig benötigten Skills und persönlichen Eigenschaften abzugleichen. „Jahrelang wurden Talent Management-Programme nur für Führungskräfte umgesetzt“, erklärt der Brite, „aber dies wird sich 2012 ändern: Auch Fachbereichsleiter und große Teile der Belegschaft werden eingebunden.“

Talent-Management sollte auf alle Mitarbeiterebenen ausgedehnt werden

Taleo beschreibt die Herausforderungen des aktuellen Personalmanagements in Thesen. Die erste, nach der die Talentsuche auf alle Mitarbeiterebenen auszudehnen sei, ist zwar unübersehbar dem eigenen Geschäft geschuldet, stimmt aber trotzdem, weil sich die Manager von morgen aus den Mitarbeitern von heute rekrutieren. Leise Zweifel kann man bei der zweiten These anmelden, nach der die Beschaffung neuer Mitarbeiter nicht mehr ohne die sozialen Netzwerke auskäme und die Bedeutung der firmeneigenen Karriereseiten in den Hintergrund schöbe.

Denn seit 2010 lässt die Begeisterung der Nutzer von Facebook, Xing, Twitter & Co. deutlich nach. Die gebetsmühlenhaft vorgetragene Forderung nach immer weiterer Vernetzung scheint die Menschen zu ermüden, zeitlich zu überfordern oder angesichts immer neuer Datenlecks zu verängstigen. Möglicherweise hechten die Personaler einem allmählich auslaufenden Trend hinterher.

Taleos dritte These, nach der sich alle Führungskräfte aktiv an der Talentsuche beteiligten sollen, klingt zwar theoretisch attraktiv, dürfte aber im Praxistest scheitern. Denn was wird der Personalleiter wohl von einem leitenden Entwicklungsingenieur, vom Vertriebschef oder Direktor Konstruktion zu hören bekommen, wenn er ihn auffordert, sich neben seiner Arbeit auch noch um die Suche nach und Kontaktaufnahme zu potenziellen neuen Mitarbeitern zu kümmern? Im besten Fall den Satz: „Wofür haben wir denn eine Personalabteilung?“

Richard Doherty sieht den Punkt, besteht aber auf seiner Forderung: „Damit sich diese Attitude ändert, brauchen wir einen kulturellen Wandel in den Unternehmen. Denn nicht der Bereich Human Resources, sondern Talente ziehen andere Talente an.“ Damit sich diese Erkenntnis durchsetze, müsse möglicherweise der Leidensdruck beim Recruiting noch weiter steigen: Wenn der Entwicklungsleiter seine Stellen nicht mehr besetzen könne, würde er einsehen, dass er selbst aktiv werden müsse. Davon jedenfalls ist der Taleo-Mann überzeugt.

Tatsächlich werden die Personalabteilungen immer stärker unter Feuer gesetzt, Nachwuchsingenieure und berufserfahrene Kräfte heranzuschaffen – egal, wie. Dafür hat sich der Begriff Talent Management durchgesetzt. Idealerweise umfasst er nicht nur das Recruiting, sondern auch die Analyse von Mitarbeiterpotenzialen und die der künftig gebrauchten Kompetenzen.

In der Praxis sieht Karlheinz Schwuchow, Professur für Internationales Personalmanagement an der Universität Linz, aber noch Schwächen. „Manche Unternehmen sehen Talent Management als Substitut für Mitarbeiterentwicklung, einige fokussieren auf die Rekrutierung, andere wiederum auf die Mitarbeiterbindung.“

Entsprechend ist Talent Management in vielfältigen Brands, Verpackungen und Darreichungsformen auf dem Markt. Die börsennotierte StepStone ASA behauptet, sie gehöre zu den weltweit größten Anbietern von „Total Talent Management“-Lösungen. Zeitgemäß dank einer elaborierten Software: „Wir unterstützen unsere Kunden dabei, Talente zu finden, einzustellen, zu managen und zu binden.“

Das beginnt beim Onboarding und geht über das Performance und Compensation Management, die Kompetenzentwicklung und die Laufbahn- und Nachfolgeplanung bis hin zum Weiterbildungsmanagement und zur Organigrammentwicklung.

Talent-Management wird an Bedeutung gewinnen

Konkurrent Mercer lenkt das Augenmerk der Klientel auf die Transformation der gesamten Talent Management-Kette. Im Mittelpunkt des Beratungsangebots steht der Umgang mit dem Defizit an Fähigkeiten. „Das Thema Talent Management wird in den nächsten Jahren deutlich an Bedeutung gewinnen“, sagt Dagmar Wilbs, Leiterin des Bereichs Human Capital von Mercer in Deutschland. „Die Demografie, die zunehmende Globalisierung der Märkte und der wachsende Einfluss wirtschaftlich aufstrebender Länder wie China, Indien und Russland werden die Nachfrage nach Fachkräften und nach effizientem Talent Management verstärken.“

Auch Towers Perrin sieht die Nachfrage nach seinem Produkt Talent Management – hier heißt es bildhaft „proaktives internes und externes Pipeline Management“ und reicht vom Employer Branding über Recruiting und Motivation bis zur Retention – längst nicht abflauen. „Nein, es wird auch unter möglicherweise erhöhtem Kostendruck und anhaltendem Wachstums- und Internationalisierungsdruck ein erfolgskritisches Thema bleiben“, versichert Harriet Sebald, Practice Leader Talent Management.

„Talent Management stellt sicher, dass die ‚richtigen‘ Führungskräfte und Mitarbeiter für erfolgskritische Jobs zur Verfügung stehen.“ Selbst bei einer Konjunkturabschwächung bleibe das auf der Agenda der Unternehmen: „Auch unter möglichen Personalabbau-Szenarien hat Talent Management eine hohe Bedeutung: Unternehmen müssen entscheiden, wo zukünftige Leistungsträger sitzen, wie diese gehalten und weiterhin motiviert werden können.“

Das müssen sie, ohne Frage, das wissen sie selbst. Aber wie gelingt es am besten, da doch alle Welt dasselbe Ziel verfolgt? Strategien und Konzepte sind das eine, handfeste Hilfestellung beim Managen der Talente ist etwas anderes. Das erwarten die HR-Verantwortlichen von solchen Firmen, die das Talent Management primär von der informationstechnischen Seite her angehen wie Taleo, Umantis, Cyquest und Dutzende andere Lösungsanbieter.

Talent-Management wird zum Kinderspiel

Reduziert auf schlanke, elektronische Bewerbungsprozesse, das Branding des Arbeitgebers im Internet, E-Recruiting und toolgestützte Diagnostik, wird das Talent Management angeblich zum Kinderspiel. Die Wirtschaft stürze sich darauf, versichert Richard Doherty von Taleo. „Es sind nicht mehr nur die Early Adopter, die im Talentwettbewerb auf technische Unterstützung setzen“, sagt der Marketingmann. „Wenn wir Unternehmen heute mit einer Einzellösung helfen, denken sie schon gleich an die ganz große Plattform.“

Der „War for Talent“ werde 2012 weiter zunehmen, glaubt Taleo. Talent Management ende deshalb nicht mehr an der Unternehmenstür: Durch Crowdsourcing, Talent-Wettbewerbe und die Beschäftigung von Personalagenturen werde das Können von organisationsfremden Talenten genutzt und gefördert. So jedenfalls lautet die letzte These. Und natürlich auch das Geschäftsmodell von Taleo.

Ein Beitrag von:

  • Christine Demmer

    Christine Demmer hat als Wirtschaftsjournalistin für überregionale Tageszeitungen und Magazine gearbeitet. Sie ist Managementcoach und Kommunikationsberaterin sowie Autorin von Sachbüchern zum Thema Karriere.

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