Personalführung 18.01.2013, 12:09 Uhr

Low Performer: Neuer Antrieb für schwächelnde Mitarbeiter

Wer die erwartete Leistung nicht bringt, gilt neudeutsch als „Low Performer“. Das sind nicht immer hoffnungslose Fälle, im Gegenteil. Führungskräfte haben durchaus die Aufgabe, auch solche „Minderleister“ mit ihrem Stil zu motivieren. Dafür gibt es eine Reihe von Möglichkeiten fernab von Abmahnung und Sanktion. „Totalverweigerer gibt es nicht“, sagt beispielsweise Managementtrainer Gunther Wolf, Chef der Wuppertaler Wolf I.O. Group.

Sie nutzen Freiheiten weidlich aus, sind Meister im Delegieren und haben immer eine gute Ausrede für verfehlte Ziele parat: Mitarbeiter, die nicht wollen, aber durchaus könnten. Sie gelten als Minderleister oder Low Performer.

Unmotivierte Bummler können nach einer Entscheidung des Erfurter Bundesarbeitsgerichts abgemahnt und, wenn sie das nicht beeindruckt, sogar gekündigt werden. Dafür muss der Arbeitgeber aber nachweisen, „dass der Mitarbeiter seine Arbeitsleistung bewusst zurückhält“, so das Gericht.

Low Performer: Kündigung sollte das allerletzte Mittel sein

Doch das ist schwer, kann nur das allerletzte Mittel sein und sollte zu Zeiten des Ingenieurmangels gut überlegt werden – zumal, wenn der betroffene Mitarbeiter früher durchaus Leistung gezeigt hat. Besser ist, das Problem zu benennen und versuchen, den Schlechtleister wieder zu motivieren. Aber wie erkennt man, ob es sich nicht um ein vorübergehendes Leistungstief handelt? Wie differenziert man zwischen Nichtkönnen und Nichtwollen?

„Nichtkönnen zeigt sich in der Regel darin, dass der Mitarbeiter zwar lange Arbeitszeiten aufweist, jedoch seine Arbeitsergebnisse nicht der investierten Zeit entsprechen“, erklärt Personaltrainerin Doris Brenner. „Nichtwollen ist häufig daran zu erkennen, dass der Mitarbeiter keine eigenen Impulse und Ideen einbringt, Dienst nach Vorschrift macht und so gut wie keine Fragen stellt.“

Allzu lange muss sich meist niemand mit der Analyse aufhalten, wer der Bremser im Team ist: „Die Frage, wie man Schlechtleister erkennt, stellt sich oft nicht: In einem überschaubaren Team weiß das jeder. Entscheidend ist vielmehr, die Minderleistung zu dokumentieren“, sagt Managementtrainer Gunther Wolf, Chef der Wuppertaler Wolf I.O. Group. Fatal wäre es geradezu, wenn das Team den Halter der Roten Laterne klaglos mitschleppt. Das Thema muss auf den Tisch. Und zwar auf den des Vorgesetzen. Denn nur der kann den Mitarbeiter wieder auf die richtige Bahn dirigieren, wofür es zunächst eben einer exakten Beschreibung der fehlerhaften oder nicht erbrachten Leistungen bedarf.

Einem Low Performer einfach zu sagen: „Sie sind faul!“ bringt nichts

Was nicht die Grundlage für eine schonungslose Abrechnung sein soll, sondern für ein konstruktives Gespräch. Einfach zu sagen: „Sie sind faul!“ bringt nichts, weiß die promovierte Psychologin und Personaltrainerin Christiane Drühe-Wienholt aus München: „Das ist keine konkrete Beschreibung des problematischen Verhaltens, womit der Betreffende nichts anfangen kann, außer dass er sich angegriffen fühlt.“

Im Vieraugengespräch sollte der Vorgesetzte auch nicht monologisieren, sondern stets den Mitarbeiter miteinbeziehen, ihm Fragen stellen, etwa: Wie sehen Sie das? Worauf führen Sie Ihr Verhalten zurück? Wie können wir weiter vorgehen? „Möglicherweise hat der Mitarbeiter selbst Ideen, was zu tun ist. Jedenfalls wird das Gespräch so nicht eskalieren“, sagt die Psychologin.

Doris Brenner rät zu unbedingter Transparenz, auch wenn das manchem nach Wunschkonzert klingen mag: „Die Führungskraft sollte vom Mitarbeiter Vorschläge einholen, welche Änderungen dieser sich in seinem Arbeitsbereich wünscht.“ Ziel sollte sein, gemeinsam eine Lösung zu finden, wofür klar werden muss, woran es mangelt und was den Mitarbeiter antreibt. Herausfinden wird man das nur durch offene Fragen.

Low Performer: „In der Hälfte der Fälle ist die Führungskraft selbst Auslöser für Minderleistungen im Team“

Hilfreich ist oft auch ein Perspektivwechsel, meint Wolf. Dann schlüpft die Führungskraft in die Rolle des Mitarbeiters und merkt idealerweise, wie dieser geführt werden möchte, ob er über- oder unterfordert ist oder schlicht die falsche Rolle im Team hat. Das führt Wolfs Erfahrung nach oft zu unbequemen Wahrheiten: „In der Hälfte der Fälle ist die Führungskraft selbst Auslöser für Minderleistungen im Team.“ Indem sie das Potenzial des Mitarbeiters nicht erkennt oder falsch einschätzt und es an Feedback mangelt. „Dabei kostet Anerkennung wenig Zeit und kein Geld“, betont Drühe-Wienholt.

Wesentlich ist, dass klare Maßnahmen und Ziele vereinbart und überwacht werden, damit der Low Performer aus seinem Tief kommt. Auch das ist eine Führungsaufgabe. Für Wolf lautet die Kernfrage an den Low Performer: „Was können Sie in Zukunft tun, um geforderte Leistungen und Ziele zu erfüllen?“ Der Dreiklang aus persönlicher Ansprache, dem Blick nach vorn statt zurück und aktivem Anpacken wirke oft Wunder. Wichtig sei für die Führungskraft dann nur: Dranbleiben.

Bleiben jedoch ungeachtet aller Bemühungen Motivation und Leistungsbereitschaft am Boden, führt an einer Abmahnung kein Weg vorbei. Auch um ein Signal an die Fleißigen, Engagierten und Gewissenhaften zu senden, denen sonst schwer zu vermitteln ist, warum viel Energie und Entgegenkommen in den Minderleister investiert wird. Doch so weit wird es in Regel selten kommen, ist Wolf zuversichtlich: „Totalverweigerer gibt es eigentlich nicht. Mit Geschick bekommt man jeden bewegt, den man bewegen muss.“ 

  • Chris Löwer

    Chris Löwer arbeitet seit mehr als 20 Jahren als freier Journalist für überregionale Medien. Seine Themenschwerpunkte sind Wissenschaft, Technik und Karriere.

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