Industrie 18.02.2000, 17:24 Uhr

„Wenn der Controller nicht aufpasst, haben Innovationen eine Chance“

Manche Unternehmen tun sich schwer, Ihre Ideen in marktfähige Produkte umzuwandeln. Dies wurde beim traditionellen Unternehmergespräch der Firma Agiplan in Mülheim an der Ruhr deutlich. Die kontroverse Diskussion verdeutlichte, wie unterschiedlich Innovationen im Mittelstand und in Konzernen gehandhabt werden.

Innovationen bringen Unruhe, sind Kraft und Nerven zehrende Angelegenheiten – und oft unerwünscht. Helmut Schulte, Vorstandssprecher des Planungs- und Beratungsunternehmens Agiplan, wies gleich zu Beginn einer mehr als zweistündigen Diskussionsveranstaltung in Mülheim an der Ruhr auf die verschiedenen endogenen und exogenen Wirkkräfte hin, die alle eins zur Folge hätten: Umsetzungsschwierigkeiten trotz unzähliger Ideen.
Schulte bemängelt, dass die angeblichen Innovationsanstrengungen in Unternehmen oft reine Lippenbekenntnisse sind. Erst wenn es einen aktuellen Anlass wie etwa eine Unternehmenskrise gibt, werden die Bemühungen um neue Produkte, Prozesse und Abläufe intensiviert.
Die Diskussion zeigte: Häufig werden Innovationen aus der Not geboren, von außen in die Unternehmen hineingetragen oder regelmäßig zur Gewinnung neuer Kunden und Umsätze angegangen. Eigeninitiative ist dabei nicht sonderlich gefragt. Im Gegenteil: Die Grenzen der Businesspläne lassen wenig Spielraum, um Wettläufe bei der Ideenumsetzung zu gewinnen. Besonders Großunternehmen tun sich häufig schwer.
Friedrich P. Joussen, Mitglied der Geschäftsführung von Mannesmann Mobilfunk, warb um Verständnis: „Neue Produkte und Abläufe bringen Unruhe. Stellen sie sich vor, was alles passieren könnte, wenn wir beispielsweise unsere Rechnungslegung bei knapp 10 Mio. Kunden umstellen“. Für Joussen sind daher gerade die operativen Bereiche in großen Unternehmensstrukturen tendenziell innovationsfeindlich und empfinden jede Innovation als störenden Faktor.
Mannesmann-Mobilfunk geht deshalb diesen Weg: Gezielt werden wöchentlich zwei bis drei Start-up-Firmen unter die Lupe genommen. Wenn deren Ideen zu Mannesmann passen, beteiligen sich die Düsseldorfer an den Newcomern der E-Branche. Dabei ergänzen sich die jeweiligen Akteure sehr gut. Joussen „Wir haben die Kunden und suchen innovative Produkte. Die potentiellen Partner bringen neue Ideen und suchen Kunden.“ Der Aufwand bleibt damit für die Düsseldorfer überschaubar.
Der Ablauf einer Innovationsumsetzung ist bei Mannesmann festgelegt. Die Produktarbeit wird nach Vorstellung der Idee beim Marketingchef im Team geleistet.
„Unter Leitung eines Produktmanagers werden die benötigten Spezialisten aus unserem Unternehmen auf einer Etage zusammengezogen. Nach durchschnittlich sechs Monaten erfolgt dann die Übergabe an den technischen Betrieb von Mannesmann“, so Joussen. Ob die Arbeit erfolgreich war, wird dann später an der Erreichung der gesetzten operativen Ziele gemessen.
Für den Mittelstand ist das in dieser Form aus personellen und finanziellen Gründen nicht zu leisten.
Dr.-Ing. Christoph Beumer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Beumer Maschinenfabrik in Beckum, weist statt dessen auf die flache Führungsstruktur und die große Inhouse-Kompetenz durch hochmotivierte Mitarbeiter hin. Diese können in relativ kleinen Abständen marktfähige Produkte präsentieren. Für Beumer sind die kurzen Entscheidungswege im Mittelstand Garanten für Innovationen – trotz des immensen Preisdrucks und Wettbewerbs. „Für uns ist der Kunde auch die entscheidende Zielgröße bei Innovationen, denn das Produkt muss später die Kundenbindung bringen“, so Beumer. So gesehen, gehörten Innovationen zum Kerngeschäft des Mittelstands.
Der Mittelstand besitzt beim Wettlauf um neue Produkte einen weiteren Vorteil: Nischen. Hier lohnt sich für die Großen ein Engagement nicht, und hier ist Preisführerschaft nicht einziges Kriterium für Kaufentscheidungen von Kunden. Lukrativ ist dieses Feld aber nur, wenn die schnelle Umsetzung von neuen Ideen gesichert ist.
Unternehmer Beumer: „Eine neue Idee muss möglichst schnell als fertiges Produkt in unseren Prospekt. Das kompensiert die hohen Kosten und motiviert gleichzeitig unsere Mitarbeiter. Denn diese sehen, das sich jede Idee lohnt.“ Der Mittelstand könne so seine personellen und finanziellen Nachteile gegenüber Großunternehmen durch kurze Entwicklungszyklen, Wendigkeit und Mut ausgleichen.
Die Diskussion der rund 300 Manager und Unternehmer, die am 1. Februar zur Veranstaltung der Agiplan nach Mülheim/Ruhr gekommen waren, zeigte:
Die Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Innovationen werden seit langem allgemein beklagt, ohne nachhaltige Verbesserungen erreicht zu haben. Da ist häufig von Blockadementalität auf Seiten der Politik und Gewerkschaften die Rede besitzständisches Denken innerhalb der Unternehmensstrukturen kommt noch erschwerend hinzu. Nicht selten wird die störungsfreie Abwicklung des Tagesgeschäfts als Erfordernis vorgeschoben und über die Notwendigkeit von Innovationsbemühungen gestellt. Lediglich das Problem der Verfügbarkeit von ausreichendem Risikokapital scheint in den letzten Jahren gelöst worden zu sein. Das wird durch die Existenz zahlreicher Venture Capital Gesellschaften belegt.
„Die Lehmschichten des mittleren Managements verhindern Innovationen“, so brachte es Prof. Dr. Erich Staudt, Institutsleiter für angewandte Innovationsforschung an der Bochumer Universität, die Diskussion überspitzt auf den Punkt.
Staudt weiter: „In den Unternehmen werden Innovationen oft erst ermöglicht, wenn es vorher zu einem Organisationsversagen gekommen ist oder anders formuliert: Wenn der Controller nicht aufpasst, haben Innovationen eine Chance.“
Für Staudt steht fest, dass Innovationen eigentlich gar nicht in eine statische Planung gezwängt werden dürfen. Vielmehr sollte man “Exoten“ in den Unternehmen Freiräume bieten, um – so Staudt – „den natürlichen Spieltrieb der Ingenieure“ nutzbringend umzusetzen. Jede Verhinderungstaktik liefe dann sofort ins Leere. Innovationen mit ihren unabdingbaren Störungen wären so besser zu handhaben, ohne direkt im Rahmen einer Businessplanung als ineffektiv abgetan werden zu können.
Staudt: „Wenn alle eine strategische Planung für Innovationen festlegen, werden sich viele Unternehmen auf den gleichen Teilmärkten, die gerade “in“ sind, wiederfinden. Wie die Lemminge rennen dann die Unternehmen den Trendsettern zum selben Ziel hinterher und wundern sich, dass sie mit der Innovation keinen durchschlagenden Erfolg haben.“
Unterstützung erhiellt Staudt vom Logistiker Frank O. Blochmann, Geschäftsführer der GLMB aus Bad Honnef. Für ihn besteht die größte Gefahr in den negativen Auswirkungen von undurchdacht umgesetzten Innovationen.
Blochmann bemängelt, dass oft gerade in den hochinnovativen Bereichen E-Commerce und E-Logistics Erwartungshaltungen bei Kunden geweckt werden, die bei der späteren Umsetzung nicht zu erfüllen sind. Seiner Meinung nach werden die Realitäten der virtuellen Welt völlig unterschätzt. Als Beispiel nennt er den oft großen Zeitabstand zwischen dem e-Geschäft am Rechner und der Produktauslieferung beim Kunden, der oftmals völlig untragbar ist. Lange Lieferfristen führen schließlich dazu, dass Kunden nach einer ersten enttäuschenden Erfahrung mit dieser neuen Art des Konsums den E-Commerce-Unternehmen verloren gehen.
Blochmann: „Die Logistik ist die Achillesferse. Es müssen sämtliche Abläufe von vornherein angepasst und im Bedarfsfall frühzeitig externe Kompetenz hinzugezogen werden, um später überhaupt erfolgreich sein zu können.“
Der Erfolg von Gestern macht müde und erschwert Anstrengungen für die Zukunft. Schließlich fragen sich viele auf allen Ebenen der Unternehmen, warum man ohne akute Not permanent Bewährtes aufs Spiel setzen soll. Dazu Staudt – unter dem zustimmenden Gelächter von Unternehmern:: „Wie innovativ manche Großen – oft erst in der Not – werden, kann man an den Restlaufzeiten der Verträge gefeuerter Vorstände und deren Abfindungen ablesen.“
Moderator Rudolf Schulze, VDI nachrichten, wies in diesem Zusammenhang auf Studien hin, die die Wirkung von Innovationen auf die Mitarbeiter verdeutlichten. Bis dato seien durch Innovations-Umsetzungen mehr Arbeitsplätze abgebaut worden, als durch Innovationen neue entstanden seien. Logisch, dass es den Mitarbeitern dann oft nicht klar sei, warum sie sich für Innovationen einsetzen sollten.
Hier waren sich alle Diskussionsteilnehmer darin einig, dass es dabei auf die interne Kommunikation ankommt. Nur so können Ängste genommen und die neuen Chancen vor Auge geführt werden. Schließlich sei klar, dass es bei Stillstand zu noch mehr Arbeitsplatzverlusten kommen wird und der Standort Deutschland weiter ins Hintertreffen gerät.
Ganz gleich, ob die Umsetzung top down oder bottom up erfolgt: Die Mitarbeiter aller Ebenen sind einzubeziehen, denn so Agiplan Vorstandssprecher Helmut Schulte: „Innovationen verändern nicht nur Produkte, Prozesse und Abläufe, sondern uns alle.“ GÜNTHER J. BERGMANN
Verdeutlichten unterschiedliche Vorgehensweisen beim Umsetzen von Innovationen: (v.l.) Maschinenbauer Beumer, Mannesmann-„Mobilfunker“ Joussen, Moderator Schulze, Logistiker Blochmann und Innovationsforscher Staudt.

Von Günther J. Bergmann
Von Günther J. Bergmann

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