Forschung 22.12.2006, 19:25 Uhr

König Kunde greift dem Ingenieur unter die Arme  

Kunden und Anwender entwickeln mit. Das stellt Manager und Ingenieure vor neue Herausforderungen.

Die Innovationsstärke vieler Unternehmen wird heute immer noch nach der Größe ihrer Forschungslabors bewertet. In diesem Sinne müssten die Nutzer von Innocentive ganz oben in den Forschungsrankings stehen. Denn ihr Forschungslabor ist die Welt. Innocentive ist ein amerikanischer Vermittler, der gegen Gebühr sozusagen Probleme mit externen Problemlösern zusammen bringt. Das Geschäftsprinzip ist einfach: Eine Firma sucht nach einer Lösung für ein Problem, das ihre Entwicklungsabteilung allein nicht effizient lösen kann. Sie stellt gegen eine Gebühr diese Frage auf der Website von Innocentive dar und lobt ein Preisgeld aus, in der Regel zwischen 10 000 Dollar und 100 000 Dollar. Das Preisgeld bekommt der Problemlöser, der die Aufgabe innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens am besten löst. Mehr als 100 000 Experten haben sich seit der Gründung im Jahr 2001 bei Innocentive registriert. Heute nutzen z. B. BASF, Eli Lilly, Novartis, Nestlé oder Procter & Gamble dieses Suchprinzip.

Innocentive bedeutet eine Abkehr von klassischen Wertschöpfungsprinzipien in der Innovation. Die Suche nach Lösungen wird durch eine offene Ausschreibung des Problems ersetzt. Dieses Modell wird auch als Open Innovation bezeichnet. Anders als bei einer klassischen Forschungskooperation oder der Vergabe von Entwicklungsaufträgen an Ingenieurdienstleister wird eine Entwicklungsaufgabe nicht an den „besten“ bekannten internen oder externen Entwickler vergeben, sondern das Problem selbst wird in einem undefinierten Netzwerk in Form eines offenen Aufrufs zur Mitwirkung ausgeschrieben. Potenzielle externe Problemlöser entscheiden dann durch Selbstselektion, ob sie mitwirken oder nicht. Die Erstellung dieser Aufgabe erfolgt dabei oft kollaborativ zwischen mehreren Nutzern, in anderen Fällen aber auch durch einen Akteur allein.

Eine Evaluierung der Erfolgsquoten von Innocentive zeigt, dass dieses offene Prinzip hocheffizient ist: Mehr als die Hälfte aller Probleme werden schnell gelöst, obwohl in vielen Fällen die internen Abteilungen an der Lösung zunächst gescheitert waren. Denn der offene Innovationsprozess erlaubt die effiziente Wiederverwertung vorhandenen Wissens. Viele Gewinner hatten bereits in einer anderen Domäne eine Lösung für ein ähnliches Problem und können diese dann auf die neue Domäne übertragen.

Damit wird ein wesentliches Problem klassischer technischer Problemlösung im Unternehmen überwunden: die „lokale“ Suche nach Lösungen. Klassischerweise kann ein Unternehmen nur in den Bereichen nach Lösungen suchen, die es kennt bzw. nur solche Lösungen finden, die im Kompetenzbereich seiner Entwickler sind. Innocentive überwindet die Schranken lokaler Suche.

Vor allem Kunden und Nutzer tragen dazu bei, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Ressourcen eines Herstellers zu erweitern. Der MIT-Wissenschaftler Eric von Hippel nennt besonders innovative Nutzer, die ein neues Anwendungsproblem durch eigene Problemlösungskenntnisse vor den Herstellern entdecken und lösen, „Lead User“. Klassischerweise war die Vorstellung, dass Hersteller diese Lead-User-Innovationen suchen und in die eigene Domäne transferieren sollten. Doch Innocentive zeigt, dass Unternehmen diese Nutzerinnovation auch anstoßen können.

In Deutschland setzt der Automobilzulieferer Webasto systematisch auf das kreative Potenzial der Nutzer seiner Produkte (Standheizungen und Dachsysteme). In regelmäßigen Innovationsworkshops entwickeln die eigenen Ingenieure mit einer Gruppe innovativer Kunden Ideen und Umsetzungskonzepte für neue Produkte. Dabei geht das Ziel weit über eine Bewertung bestehender Konzepte in einer Produktklinik hinaus: Ziel ist die Ableitung radikal neuer Produkte oder Produktbereiche, wo es heute noch keine Lösungen gibt.

Die Teilnehmer an diesen Workshops wählt Webasto mit Hilfe eines eigens entwickelten Auswahlinstruments aus. Denn nur die Nutzer sollen eingeladen werden, die neben offenen Bedürfnissen auch Problemlösungskompetenz haben. Sie sollen weiterhin aber auch Trendsetter-Eigenschaften haben, d. h. in ihren Bedürfnissen der Mehrheit der Nachfrager voraus sein. Aufgrund der langen Entwicklungszeiten in der Automobilindustrie liegen genaue Zahlen, wie erfolgreich diese Kunden-Co-Entwicklungen von Webasto am Markt sind, noch nicht vor. Für Webasto ist Open Innovation aber heute eine wichtiges Differenzierungsmerkmal bei den Autoherstellern.

Untersuchungen im Medizintechnikbereich von 3M zeigen, dass Entwicklungen, die solchen Kundeninnovationsworkshops entstammen, in der Regel deutlich erfolgreicher am Markt sind – da sie nicht nur ein bestehendes Produkt verbessern, sondern radikal neue Lösungen bereitstellen und so oft einen neuen Markt schaffen.

Bei allen Potenzialen von Open Innovation zur Effizienzverbesserung in der Entwicklung stellen sich jedoch auch neue Herausforderungen. Open Innovation ist nicht einfach ein „Outsourcing“ interner Entwicklungsaufgaben an die Peripherie, sondern verlangt eine aktive Beteiligung durch den Anbieter, der hierfür bestimmte Ressourcen und Fähigkeiten besitzen muss. Neben technischer Problemlösungskompetenz sehen wir als wesentliche Open-Innovation-Kompetenz von Entwicklungsmanagern die Interaktionskompetenz. Diese konkretisiert sich z. B. in der Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen oder dem Setzen adäquater Anreize zur Mitwirkung. Ebenso zählen dazu neue IT-Werkzeuge, um den Interaktionsprozess mit den externen Problemlösern effizient, effektiv und auch mit entsprechender Usability ablaufen zu lassen.

Ein wesentlicher Aspekt ist, geeignete Anreize im Unternehmen zu setzen, um die externen Inputs effektiv innerbetrieblich weiterzuverwenden. Denn vielen Verantwortlichen ist die Vorstellung, dass die Nutzer einen (besseren) Beitrag zur Weiterentwicklung der eigenen Produkte leisten können, sehr fremd. Oft sind es einige fortschrittlich denkende Abteilungen im Unternehmen, die eine Initiative zur Integration von Kundeninformation starten und Beiträge durch die Nutzer anregen. Dieser Input muss dann aber durch andere Abteilungen weiterverarbeitet und genutzt werden. Hier bestehen in vielen Unternehmen noch große Defizite. Vielen Ingenieuren ist die lokale Suche nach eigenen Lösungen viel vertrauter als die Bewertung externer Inputs aus anderen Domänen. Auch die Ingenieurausbildung betont die Suche nach bestehenden Lösungen immer noch weniger als das Tüfteln an eigenen Lösungen.

Ein Hindernis, das Potenzial von Open Innovation voll zu nutzen, sind auch die bestehenden Patentsysteme. Das Beispiel Open-Source-Software zeigt, dass verteilte Innovation vor allem dann erfolgreich funktioniert, wenn Problemlöser ohne Einschränkungen oder langwierige Lizenzvereinbarungen bestehende Lösungen weiterverwenden können – um so für alle Nutzer eine bessere Leistung zu schaffen. Hierzulande gelten dagegen große Patentportfolios immer noch als heiliger Gral und Zeichen der Innovationsstärke. Andere Länder wie Dänemark oder Australien denken dagegen schon um: Hier werden offene Innovationsprinzipien bereits stark durch die Politik unterstützt.

Open Innovation ist aber nicht als ein dominierendes System zu sehen, das alte Entwicklungssysteme über Nacht ablösen wird. Es handelt sich vielmehr um eine Ergänzung bewährter Ansätze und Instrumente des Innovationsmanagements. Die alten Prinzipien haben weiter Bestand, die neuen aber schaffen eine Grundlage für innovative Wege zu Wettbewerbsvorteilen. FRANK PILLER/RALF REICHWALD

Von Frank Piller/Ralf Reichwald

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