Forschung 11.07.2003, 18:25 Uhr

Erfindungen der Großkonzerne können Start-ups beflügeln

Das richtige Timing ist bei Innovationen kritisch für den Markterfolg. Claus Weyrich, Chef des Bereichs Corporate Technology bei Siemens, erläutert, wie ein Großkonzern neue Technologien in den Markt bringt bzw. bisweilen auch am Markt aufspürt.

Was macht eine Firma mit Entwicklungen, bei denen der Entwicklungszeitraum und die Geschäftsplanung zeitlich nicht genau zueinander passen? Das kommt sogar in Großunternehmen häufiger vor, als man denkt, wie der Forschungschef von Siemens, Prof. Dr. Dr. Claus Weyrich, freimütig einräumt. Dann bleibt nur die Suche nach geeigneten Strategien, um das bereits investierte Kapital dann doch noch Gewinn bringend einzusetzen.
Weyrich: „Forschung und Entwicklung ist die eine Seite der Medaille, die dabei herauskommende Innovation die andere. Für das Unternehmen ist Innovation ein ganz zentraler Punkt für die Wertsteigerung. Also müssen wir uns fragen: Was beeinflusst uns eigentlich am meisten?“ Und er hat die Antwort schon parat: „Zeit ist ein entscheidender Faktor.“ Die Innovationszyklen werden immer kürzer. 1980 war knapp die Hälfte der verkauften Produkte des Unternehmens jünger als fünf Jahre. 2001 hingegen machten diese „jungen“ Produkte schon 75 % des Umsatzes aus. Also muss man eine Innovationsstrategie finden, die den immer kürzer werdenden Technologielebenszyklus bedienen kann.
Dafür bieten sich laut Weyrich drei verschiedene Möglichkeiten an. Die erste wird von Marktführern verfolgt. Es ist die des „First Mover“ – der Erste gibt die Richtung vor. Aber das zahlt sich nicht immer aus. Man kann auch zu früh mit einer Neuerung kommen. Die zweite Strategie wäre die des „Fast Follower“. Sie spart sich die Risiken des „First Mover“, setzt aber ausreichend Beweglichkeit voraus, um die Fehler des Primus zu vermeiden. Diese Strategie war in der Vergangenheit oft erfolgreich, wird aber bei den kurzen Entwicklungszyklen in Zukunft immer schwieriger. Die dritte Strategie ist die des „Trendsetters“, der sich auf diejenigen Märkte konzentriert, die die höchste Wachstumsdynamik erwarten lassen.
Weyrich: „Die Innovationsstrategie von Siemens setzt heute auf das Trendsetting. Dazu trägt ein ganzes Portfolio von Aktivitäten bei.“ Intern entwickelt man zunächst einmal Visionen,
„Pictures of the Future“, wie sie Weyrich nennt. Die Realisierung solcher Visionen setzt Technologieführerschaft voraus und ein starkes Patentportfolio. Und damit kein aufkommender Trend übersehen wird, braucht man eine FuE-Präsenz in den führenden Märkten.
In den letzten Jahren hat Siemens so genannte Business Inkubatoren in Berkeley (Kalifornien) und in München installiert. Sie sollen neue Geschäfte durch Umsetzung innovativer Ideen generieren. Diese Inkubatoren haben noch eine besondere Aufgabe: Sie sind Brückenpunkte für „Spin-in“ und „Spin-off“. Hier werden externe Ideen in das Unternehmen hereingeholt, um Innovationen im Unternehmen zu fördern. Und hier werden interne Ideen exportiert, um bereits investiertes Geld weiter arbeiten zu lassen. Das gilt z.?B. für chancenreiche Forschungsergebnisse, die nicht mehr in das Produktportfolio des Unternehmens hineinpassen. „Open Market Innovation“ nennt Weyrich diesen Austausch.
Weyrich nennt Beispiele für solche „Spin-ins“: ein einfaches grafisches Programmierungssystem, die Separierung von verschieden großen Teilen an einem Schütteltisch, oder ein System aus Netzwerk-Routern, das als Data-
base arbeitet. Auch ein Beispiel für das „Spin-off“ hat Weyrich aus dem eigenen Bereich parat: die EnOcean GmbH. Ihr erstes Produkt: ein drahtloser Schalter, der ohne Strom arbeitet und zuverlässig und wartungsfrei Signale überträgt. Mit einer solchen batteriefreien Funktechnik auf der Basis des piezoelektrischen Effekts kann man z.?B. einen Lichtschalter selbst da noch betreiben, wo der Architekt überhaupt keinen Lichtschalter vorgesehen hat. Denkbar wäre so z.?B. ein Gartenbaum als Anbringungsort des Lichtschalters für die Gartenbeleuchtung.
Nach der Gründung des Unternehmens EnOcean im Sommer 2001 wurde im Winter 2002 das Produktkonzept erarbeitet, die notwendigen Patente von Siemens übertragen. Im April 2002 ging man auf eine einschlägige Messe, was prompt anschließend zur Verleihung des Bayerischen Innovationspreises führte. Im Juli 2002 gab es dann einen herben Rückschlag: Ein Leitkunde kündigte das abgeschlossene „Memorandum of Understanding“ (MOU). Gleichzeitig aber konnten erste Kundenverträge abgeschlossen werden. Kurze Zeit später waren die Prototypen fertig. Im Oktober 2002 kam ein neuer Investor hinzu. Um die Jahreswende 2002/03 warfen technische Probleme das Unternehmen erneut zurück. Drei Monate später wurden die ersten Serienprodukte ausgeliefert, ein erster Auftrag aus der Automobiltechnik wurde erteilt. Seit Gründung hat das kleine Unternehmen die Zahl seiner Mitarbeiter von acht auf fünfzehn fast verdoppelt.
Weil nach dem Zusammenbruch der New Economy sich die so genannten Business Angels mit der Vergabe von Risikokapital für den Neustart eines Unternehmens zurückhalten, hat das Forschungslabor von Siemens eine eigene Firma gegründet, die solche „Spin-offs“ aus dem Unternehmen begleitet und unterstützt. Die „Siemens Technology Accelerator“ (STA) soll neue Wege zur Wertschöpfung für die Muttergesellschaft finden. Nüchtern gesagt sucht sie nach Möglichkeiten, alle so genannten Nicht-Kerntechnologien von Siemens zu kommerzialisieren. Weyrich: „Eine ursprünglich als nützlich für Siemens angesehene technische Entwicklung passt nach Fertigstellung nicht mehr zu den veränderten Unternehmenszielen. Warum also sollten wir nicht den engagierten Entwicklern die Chance geben, ihr Wissen und ihren Enthusiasmus auf eigene Faust zu vermarkten? Die STA leistet dabei Hilfestellung. Im Falle des Erfolgs fließen dann Gelder wieder an die Mutter zurück.“ PHIL KNURHAHN

  • Phil Knurhahn

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