Forschung 22.10.2004, 18:34 Uhr

Corporate Foresight: Mit Weitblick die Zukunft meistern

Womit wird der Wirtschaftsstandort Deutschland im Jahr 2020 noch glänzen können? Fragen wie diesen wird in Unternehmen immer mehr Beachtung geschenkt, wie jetzt eine Tagung in Berlin zeigte.

Fast alle internationalen Konzerne unterhalten inzwischen eigene Zukunftsabteilungen, in denen sich interdisziplinäre Teams nicht etwa mit der Entwicklung neuer Produkte befassen, sondern mit dem Wandel von Märkten, von sozialen und ökonomischen Rahmenbedingungen.
Die Ingenieure und Informatiker, Physiker und Soziologen, Volks- und Betriebswirte, die in diesen „Think Tanks“ der Unternehmen arbeiten, analysieren Publikationen, entwickeln Szenarien, simulieren ökologische Katastrophen und ökonomische Wunder. Ihre Aufgabe ist es, zu kombinieren, was bisher nicht zusammengehörte und derzeit zum größten Teil noch nicht einmal existiert.
ABB-Chef Jürgen Dormann versuchte die Unternehmer, die Anfang der Woche zum Wirtschaftskongress „In the Long Run – Langfristdenken und Corporate Foresight“ nach Berlin gekommen waren, wachzurütteln. Zum Ernst der Lage am Wirtschaftsstandort Deutschland allgemein und konkret zur Krise bei Karstadt und Opel sagte der Elektrokonzern-Chef: „Es geht kaum um einzelne bezeugbare Fehlentscheidungen. Es ist die Aufhäufung von verspäteten, falschen oder verschobenen Entscheidungen.“
Klaus Burmeister, Geschäftsführer der Essener Z-Punkt GmbH befasst sich bereits seit fast 20 Jahren mit der Bedeutung von „Langfristdenken für den Erfolg von Unternehmen“. Der Politologe nimmt kein Blatt vor den Mund: „Vor allem fehlende Zukunftsorientierung hat einst glänzende Unternehmen wie Karstadt und Opel in die Krise geführt.“
Dieses Schicksal wollen Unternehmen, die mit Burmeisters 15-köpfigem Foresight-Team mehr oder weniger eng kooperieren, nicht riskieren. Inzwischen verfügen nahezu alle Dax-notierten Firmen über eine Zukunftsabteilung. Tatsächlich haben einige Konzerne bereits mit innovativen Anwendungen auf die Herausforderung regiert. Chip-Hersteller Infineon beispielsweise setzt nicht mehr nur auf Massenmärkte, sondern auch auf „individuelle Bedürfnisse“. Ergebnis ist etwa eine Regenjacke mit eingebautem MP3-Player.
Ähnlich auch die speziell den Einzelkunden ansprechende Kampagne „Sense and Simplicity“, mit der sich der Philips-Konzern seit kurzem der Öffentlichkeit präsentiert. Die Motive versprechen, dass die Produkte selbsterklärend und kein überflüssiger Schnickschnack sind. „Ein vernünftiger Weg angesichts des Zusammenbruchs der Massenmärkte hierzulande“, findet Z-Punkt-Geschäftsführer Burmeister.
Nach ihren Forschungsergebnissen können am Individuum orientierte Produkte und Dienstleistungen den Wettbewerb gegen Hersteller aus Indien und China auch in Zukunft erfolgreich bestehen. Diese beiden Nationen nämlich sind es, die nach den Forschungen der Deutsche Bank Research ganz oben auf der Liste der Länder stehen, die deutschen Unternehmen das Leben in den nächsten Jahren schwer machen werden.
Jerome C. Glenn freilich sieht noch ganz andere Herausforderungen. Er ist Vorstandsmitglied des American Council der Universität der UNO in Washington D.C. und Leiter des Millennium Projects, das sich mit globaler Zukunftsforschung und -politik befasst.
Glenn hat zwei Szenarien entwickelt, die auf die Unternehmen weltweit in den nächsten 25 Jahren zukommen können. Die wichtigsten Treiber sind dabei Wissenschaft und Technologie.
In Glenns erstem Szenario entsteht zwischen Wissenschaft und Gesellschaft „ein System globaler Rückkopplung“. Er meint damit, dass die Prozessgeschwindigkeit der wissenschaftlichen Entdeckungen und entwickelten Theorien explodiert, und sich daraus ein „globales, sich selbst speisendes Feedbacksystem aus Wissenschaft und Gesellschaft“ entwickelt, das immer mehr an Fahrt gewinnt: Wissenschaft macht Menschen klüger, klügere Menschen entwickeln bessere und noch schnellere Wissenschaften, die wiederum Türen öffnet zu neuen Entdeckungen und damit neue lösungsorientierte Synergien ermöglicht.“ Im Ergebnis verfügten beispielsweise entlegene Dörfer, selbst in den ärmsten Ländern, über Internetanschluss für Tele-Erziehung.
Sein zweites Szenario nennt der amerikanische Forscher „Die Welt erwacht“ – und meint das weniger positiv, als es sich zunächst anhört. Es basiert auf der Annahme, dass in Zukunft „ein einzelnes Individuum Massenvernichtungswaffen entwickeln und anwenden kann“. Dieses Phänomens könnte den Namen SIMAD erhalten: Single Individual Massively Destructive. In der Folge würden Regelwerke und Mechanismen zur Kontrolle der wissenschaftlichen und technologisch bedingten Gefahren entwickelt.
Glenns wichtigstes Anliegen im Kontext beider Szenarien heißt: „Globalisierung der Wissenschaft ohne globale Ethik führt zu Katastrophen.“
Doch ist es nicht ein bisschen zu viel verlangt von den Mitarbeitern der Zukunftsabteilungen in den Unternehmen, die Entwicklung in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren in eine Richtung zwischen diesen beiden Extremen zu lenken? Kann „Corporate Foresight“ tatsächlich verspätete Entscheidungen, fehlende Zukunftsorientierung, am Markt vorbei entwickelte Innovationen und sogar die Gefährdung humanitärer Gebote durch globales Wirtschaften verhindern? Schließlich gehört zum Corporate Foresight-Kreis von „Rauchfangswerder“, benannt nach dem Ort des ersten Zusammentreffens der Gruppe, auch der jetzt so tief in die Krise geratene Karstadt-Konzern.
Doch Stefan Schneider, Head of Macro Trends bei der Deutsche Bank Research, bei der rund 25 Zukunftsforscher aller Disziplinen arbeiten, ficht das Versagen bei Karstadt und Opel nicht wirklich an. Er spricht von Foresight als einer „gigantischen Aufgabe, die man nicht von heute auf morgen bewältigen kann“. Vor allem aber freut er sich über die Fortschritte in der Akzeptanz seiner Arbeit. „Die Manager müssen heute nicht mehr zum Jagen getragen werden, sie wissen, wie wichtig die Arbeit in den Zukunftsabteilungen ist.“ REGINA HENKEL

  • Regina Henkel

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