Ernüchterung wird bleiben 25.12.1998, 17:20 Uhr

Nur Dilbert spricht die einfachen Wahrheiten aus

Die Management-Community muß 1999 weiter mit Bodenständigem auskommen. Eine neue, große Management-Idee wurde für das neue Jahr nicht geboren.

Das letzte Mal, daß eine wirklich große Idee in der ganzen Welt Anhänger fand, war das Aufkommen von Reengineering, der großen, schnellen und radikalen Umgestaltung aller Prozesse im Unternehmen. Das war Anfang der 90er Jahre, einen vergleichbaren Wurf hat es seither nicht mehr gegeben. Auf aktuelle Entwicklungen ist nämlich noch keiner der Management-Gurus eingegangen. Zum Thema Großfusionen und Unternehmenskäufe haben die Vordenker noch nichts von sich hören lassen. Weder Tom Peters, noch Peter Drucker oder John Naisbitt haben die Zeit mit ein bis zwei Firmenhochzeiten von Weltgeltung vorausgesehen.
Peter Druckers letzte Botschaft war die Nachricht vom Ende der Teamarbeit. Tom Peters ist mit Vorträgen zu einem seiner Lieblingsthemen, dem Innovationskreis, unterwegs. John Naisbitt sagte das Verschwinden von Großunternehmen altindustriellen Stils voraus, aber die andauernde Schaffung immer größerer Einheiten in den Branchen Automobil, Chemie, Finanzdienstleistung und Transport hat er nicht prognostiziert. Dennoch: Die Leser, die sich für Management-Themen interessieren, wollen weiter bedient werden.
Der Markt für Literatur mit Management-Bezug wächst, das ist die übereinstimmende Aussage der hier anbietenden Verlage. Die wichtigsten sind nach eigenem Bekunden Campus (Frankfurt, New York) und Ueberreuter (Wien, Frankfurt). Ebenfalls nennenswerte Anteile an der Titelproduktion haben Moderne Industrie, Gabler, Econ und Metropolitan. Die beiden Marktführer sind selbständig operierende Unternehmen, die anderen vier sind Bestandteile größerer Verlagsgruppen.
Daß der Markt der hochpreisigen Wirtschaftsbücher ein lukratives Geschäft ist, zeigen die Engagements von weiteren Verlagen in diesem Segment: Publikums- und Belletristik-Verlage versuchen sich mit Management-Titeln, um ein Stück vom nahrhaften Kuchen abzubekommen – so etwa die Häuser Rowohlt, Eichborn und Hanser.
Ein neuer inhaltlicher Trend ist das Bauen auf Bewährtes: Wenn es denn schon nichts großes Neues gibt, so die Auffassung in einigen Häusern, dann laßt uns wenigstens eine neue Verpackung und eine andere Portionierung des Inhalts wählen. Auf diese Weise findet eine ganze Reihe von Neuauflagen statt: Die Verlage nehmen Teile des schon Bekannten und machen ein modifiziertes Buch daraus. Auf diese Weise erreichen dieses Jahr viele Sammelwerke von bereits publizierten Management-Ideen ihre Leser, ähnlich den Schallplattenverlagen, die noch einmal eine Best-Of-Zusammenstellung herausbringen, wenn die Künstler eine kreative Pause eingelegt haben.
Auf diese Weise tauchen sattsam bekannte Ideenproduzenten wie John P. Kotter, Peter Drucker, James Champy, Michael Hammer und viele andere auf. Alter Wein in neuen Schläuchen: Der Strategie-Papst Michael Porter bringt ein Sammelwerk bereits anderswo erschienener Artikel damit es Verkaufsargumente gibt, sind auch ein paar neue Texte hinzugefügt worden. Oder: Bewährte Themen aus der Zeitschrift „Harvard Business Review“ werden zusammengefaßt und noch einmal als Buch herausgebracht.
Ansonsten zeigt sich ein Hang zum Schlichten, Bodenständigen. Ein Berater von McKinsey kommt mit „Die Arbeit der Teams“ daher, für Personalmanager gibt es das Buch „Ergebnisse abliefern“, Porter nennt sein Buch ganz einfach „Über den Wettbewerb“, ein anderer Titel heißt „Die Gewinnzone“ (The Profit Zone), ein weiterer „Der Kunde sitzt nebenan“. Die Zeit außergewöhnlicher Versprechen der Buchtitel mit reißerischen Aufmachern scheint vorbei zu sein – die Management-Denker haben schon Selbstschau betrieben und gemerkt, daß es nichts mehr gibt, was sich herausschreien ließe.
Einige neue Begriffe gibt es dennoch. So werden wir in Zukunft sicher noch öfter von der „Experience Economy“ zu hören bekommen. Joseph Pine und James Gilmore, zwei Berater aus den USA, haben ein neues Modell der Kundenorientierung entworfen. Danach sind die erfolgreichsten Unternehmen diejenigen, die ihren Kunden eine außergewöhnliche Erfahrung („Experience“) bieten können.
Nicht mehr das Produkt oder die Dienstleistung allein zählen – diese sind durch zunehmenden Wettbewerb und Markttransparenz kaum noch unterscheidbar geworden. Es gelte, die Leistung des Unternehmens wie auf einer Bühne zu inszenieren und mit außergewöhnlichen, nicht kopierbaren Erlebnissen zu verbinden. So können beim Kunden Präferenzen aufgebaut werden, die dem Unternehmen Preisspielräume nach oben ermöglichen. Der Internetdienst America Online, die CafUs der Kette Starbucks oder die Unterhaltungsdienstleistungen von Walt Disney sind für die Autoren von „Every Business a Stage“ (Jedes Geschäft eine Bühne) gelungene Beispiele für Experience-Unternehmen.
Ein Berater der Firma Booz, Allen Hamilton schlägt mit seinem Buch das Modell der „Centerless Corporation“ vor.
Danach sollen sich große Konzerne ihrer von Hundertschaften bevölkerten Zentrale entledigen. Statt Wasserkopf die schlanke, fast bis zum Unsichtbaren verkleinerte Zentrale: Zur Steuerung des Unternehmens der Zukunft reiche eine Handvoll Manager an der Spitze. Es sei nicht länger erforderlich, daß sich der ganze Vorstand unter einem Dach aufhalte – vielmehr sollte jeder der Top-Manager, ganz nach Bedarf, an einem anderen Ort im Unternehmen tätig sein, heute hier, morgen dort.
Die Aufgaben der Spitze liegen in der „Centerless Corporation“ nurmehr auf drei Gebieten: Formulierung der Strategie, Identität und Kommunizieren der Vision, Auswahl und Entwicklung von Talenten. Für all das braucht der Vorstand nur eine kleine Truppe, die obersten Chefs sollen dem Konzept nach selbst nicht operativ tätig sein, sondern alles Delegierbare von den nachgeordneten Einheiten erledigen lassen. Das Unternehmen ist
dezentralisiert, die einzelnen Einheiten werden untereinander nach marktähnlichen Prinzipien koordiniert, Wissen und Information werden geteilt. Dem Leser von „Das Prinzip Unschärfe“ wird hier ein wenig auf die Schulter geklopft: Manager in der heutigen Zeit haben es schwer, sehr schwer. Es gibt neue Spielregeln, Märkte und Chancen in einer vernetzten, grenzenlosen Welt: „Wir können uns von der Vorstellung stabiler Lösungen trennen“, wird als Lebensratschlag mit auf den Weg gegeben. Anfang, Mitte und Ende von Produktionsketten verschwimmen ineinander. Der schrittweise vertraute Prozeß aus Forschung, Design, Produktion und Distribution löse sich auf. Wenn heute ein Produkt machbar sein solle, müsse es veränderlich sein. Unscharf eben.
Manchen mag es bei aller Unschärfe beruhigen, daß es noch jemanden gibt, der die einfachen Wahrheiten einfach ausspricht: Dilbert, ein Antiheld in den Management-Comics des Aussteigers Scott Adams, hat den Nerv der Zeit getroffen. Dilberts Geschichten spielen in der Umgebung der langweiligen und nicht enden wollenden Besprechungen, der inkompetenten Chefs und der alltäglichen Büro-Intrigen. Ein neues, in deutscher Sprache publiziertes Dilbert-Buch wird dem Verlag Moderne Industrie abermals hohe Verkaufszahlen einbringen. Es trägt den Titel „The Joy of Work – So werden Sie glücklich auf Kosten Ihre Kollegen“.
AXEL GLOGER

Von Axel Gloger
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