Innovative Produktentwickler brauchen Berater statt Kontrolleure

Klassische Controlling-Ansätze lassen sich nur bedingt in Forschung und Entwicklung (F&E) umsetzen. Zu diesem Ergebnis kommt ein aktuelles Konsortial-Benchmarking zum F&E-Controlling unter Leitung des WZL an der RWTH Aachen. „Anders als in anderen Bereichen wie der Produktion und dem Einkauf lässt sich hier eine tagesaktuelle Planung nicht umsetzen“, schildert Manfred Ausweger, der beim Automobilhersteller Smart in Böblingen für Finanzen und Controlling zuständig ist. Die als „Successfull Practices“ ausgezeichneten Unternehmen Dräger Safety, EADS Deutschland, Gardena, Grohe Water Technology sowie Smart haben dafür ihre individuellen Lösungen gefunden.
Warum es für Unternehmen ein zwingendes Anliegen ist, einen Kompromiss zwischen den unterschiedlichen Anforderungen bei Innovationskraft und Wirtschaftlichkeit zu finden, verdeutlicht Prof. Horst Schmidt-Bischofshausen: „F&E ist ein wichtiger Teil unserer Geschäfts- und Technologiestrategie.“ Für den Strategiemanager bei EADS ist dabei klar: „Hohes Risiko und hohe Innovation passen nicht generell zusammen, sie müssen durch entsprechendes Qualitätsmanagement gelenkt werden.“ Er fügt hinzu: „Kennzahlen helfen hierbei nur bedingt. Gegenseitiges Verständnis zwischen Controllern und Entwicklern ist wichtig.“ Bei EADS hat man deshalb entsprechende Checklisten entwickelt, in denen auch „weiche Faktoren“ wie Innovationshöhe, Patentierbarkeit oder Risiken bewertet werden.
In vorgegebenen Projektstadien werden die einzelnen Punkte in „Reviews“ überprüft, wobei es festgelegte Kriterien gibt, wann eine Projektstrategie modifiziert oder ein Projekt abgebrochen werden muss. „Wir wollen nicht Wissen um des Wissens willen generieren – die Frage ist immer: Was machen wir damit?“, begründet der Spezialist vom EADS-Entwicklungszentrum das Vorgehen. Ganz ohne klassische Kennzahlen geht es dennoch nicht. So fließen in die Kostenrechnung Daten z. B. aus Zeitverfassung und Monatsberichten ein. Es erfolgt ein regelmäßiger Soll/Ist-Abgleich. Unterstützt wird der Prozess durch das ERP-System SAP R3, mit entsprechenden Eigenentwicklungen.
Auch bei Smart in Böblingen hat man heute effektive Prozesse für das F&E-Controlling. Manfred Ausweger kennt aber die üblichen Bedenken der Entwickler, die es dafür zunächst auszuräumen gilt. „Der Controller nimmt meine Zahlen, verschwindet damit und kommt später mit völlig anderen Zahlen zurück, die dann aber gesetzt sind“, sei die oft vorherrschende Meinung. Zunächst ist für ihn deshalb Anfangs immer eine klare Abstimmung der jeweiligen Anforderungen von Entwicklung und Controlling notwendig. „Klassische Wege mit Monatszahlen führen zu einem Schein-Controlling, weil es sich praktisch nicht sinnvoll umsetzen lässt“, so der Finanzexperte.
Generell arbeitet man bei Smart disziplinübergeifend. „Unser Produktentstehungsprozess geht weit über den klassischen Ansatz hinaus und umfasst unter anderem auch Vertrieb, Einkauf und Marketing“, macht die für Engineering und Design zuständige Susanne Wochele deutlich. Eine wesentliche Herausforderung für ihren Bereich ist es dabei, Änderungen schon in frühen Phasen zu managen. „Ein klar definierter Workflow hilft uns, Änderungen zu beschreiben, sie zu bewerten und entsprechende CAD-Daten zu prüfen“, erläutert die Engineering-Spezialistin.
Um den Reifegrad eines Projektes zu beurteilen, nutzt man bei Smart die „Quality Gates“-Methode. „Kriterien zum Durchschreiten des Gates werden hier über definierte Messgrößen festgelegt“, beschreibt Susanne Wochele das Verfahren. Anforderungen von Entwicklung und Controlling würden dabei abgeglichen, wodurch sicher gestellt sei, dass alle Beteiligten am gleichen Stang ziehen.
Seit gut vier Jahren weht auch bei Dräger Safety, Lübeck, ein frischer Wind im Bereich F&E. Alle Stellhebel des Innovationsmanagements Strategie, Prozess, Projektmanagement, Organisation und Human Resources wurden überarbeitet. Bei der Projektauswahl steht der Kundennutzen neben Profitabilitätskennzahlen und einer Risikobewertung im Vordergrund. Projektideen durchlaufen einen Gate-Prozeß. Laufende Projekte sind in einer Projektpipeline zusammengefasst.
„Wir machen eine strategische Ressourcenplanung, um Kapazitäten für künftige Projekte zur Verfügung stellen zu können“, schildert Dr. Bernd Siemensmeyer, Entwicklungsleiter im Bereich Chemie der Gasmess-Technologie. In einer Matrix-Organisation würden dabei Marketing, Entwicklung und Konstruktion, Einkauf sowie Produktion einbezogen. „Gibt es zu wenig interne Kapazitäten, werden externe Partner eingebunden“, so Siemensmeyer.
In regelmäßigen Sitzungen wird das Management durch den Projektleiter über den aktuellen Stand der Projekte informiert und kann so frühzeitig gegensteuern. Anfängliche Defizite in der Projektmanagementkompetenz habe man bei Dräger Safety durch Training und gemeinsame Wilderness-Experience-Seminare mittlerweile behoben. „Zudem unterstützt ein neues IT-System seit Juni unsere Entscheidungsprozesse“, freut sich Siemensmeyer. Das Management bekommt damit alle Ergebnisse der jeweiligen Mitarbeiter in einheitlicher Form vorgelegt.
Heiko Laubheimer, Leiter Konzerncontrolling bei Gardena im Ulm, setzt auf ähnliche Konzepte: „Es ist wichtig, dass auch der Ausführende seinen Input einbringen kann.“ Deshalb funktioniere F&E-Controlling nur über einfach zu handhabende Lösungen. Bei Gardena nutzt man zur Prozessunterstützung Lotus Notes. Der Vorteil ist für den Controller erheblich: „Mitarbeiter pflegen Informationen zeitnah ein und alle Beteiligten können sofort auf aktuelle Informationen zugreifen.“
Dabei gehört es auch für die Produktentwicklung des Unternehmens zum Geschäft, ständig Grenzen zu überwinden und sich Inspirationen aus anderen Bereichen zu holen. Peter Lameli, Leiter Forschung und Entwicklung, dazu: „Gardena ist gewachsen durch das Zusammenbringen von Marktwissen und Techniktrends.“ So habe man in den Anfängen begonnen, Gärtnern mit der bei Hydraulikschläuchen damals schon etablierten Klickverbindung das Leben zu erleichtern. Jetzt werden Techniken aus dem Automobilbau auf Gardena-Produkte übertragen. So wird das Unternehmen 2005 einen Rasenmäher mit Kardanlenkung auf den Markt bringen.
Als „Leitplanken“ für seine Arbeit bezeichnet Entwicklungsleiter Lameli eine klare Konzernstrategie und eine daraus abgeleitete Produkt-Roadmap. Als „Filter“ bei der Entscheidung für neue Produkte dienen ihm und seinen Kollegen dabei die Fragen „Was differenziert uns?“ und „Was ist wirtschaftlich?“ Für ihn ist klar: „Ohne bereichsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert Innovationsmanagement und F&E-Controlling nicht.“
Das kann auch Harald Schmalz, Projektcontroller bei Grohe, dem Hersteller edler Badezimmerarmaturen aus Hemer, bestätigen. Statt Ideen wie früher ungefiltert über das Projektmanagement in die Entwicklung zu geben, geht man dort heute deutlich strukturierter vor. „Unser Innovationscontrolling läuft von den Vorprojekten bis hin zum Projektende über klar definierte Meilensteine“, schildert er. Als Filter dienten im Unternehmen z. B. Qualitative Ideenselektion, Projektbewertungen und die Risikoanalyse der ersten Ideen. Mittels Portfoliotechnik werde dabei sicher gestellt, dass Vorstände ihre Strategien im Team überprüfen, bevor sie umgesetzt werden. „Vorstände rechtfertigen dadurch ihre Strategie ebenso wie Projektleiter“, so Schmalz. „SAP hilft dabei, entwicklungsbegleitende Produktkosten zu überwachen.“
Horst Schmidt-Bischofshausen, von EADS, zieht Bilanz: „Das Controlling war früher deutlich stärker betriebswirtschaftlich geprägt – heute setzen wir Informationen in den entsprechenden Kontext.“ Am Ende müsse dabei die Mischung stimmen.M. CIUPEK