Forschung 20.05.2005, 18:38 Uhr

Gläsernes Denken, vernetztes Arbeiten  

Schneller Denken, schneller entscheiden, schneller umsetzen. Das BMW-Projekthaus ist eine Art Brutkasten, in dem aus Ideen Technologien und aus Technologien Autos werden. Gläserne Strukturen, kurze Wege und direkte Kommunikation prägen hier die Projektarbeit – und führen zu erstaunlicher Effizienz.

Der einzige Luxus, den sich Wilhelm Becker gönnt, ist eine Glastür. „Für die geistige Verschnaufpause“, wie er sagt. Ansonsten hat er ziemlich viele Privilegien aufgegeben, als er in das neue Denkzentrum von BMW umgezogen ist. Aber mehr Status war auch nicht der Zweck der Übung, sondern mehr Effizienz. Und die ist außergewöhnlich.

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Wilhelm Becker ist Leiter Produktlinie Kleine Modelle bei BMW und damit zuständig für alle Typen unterhalb der 5er Reihe. Und seinen Arbeitsplatz hat er im neuen Projekthaus des Münchner Forschungs- und Innovationszentrums.

Das Projekthaus ist so eine Art Brutkasten, in dem besonders effektiv aus Ideen Technologien und aus Technologien Autos werden. Der BMW-Entwicklungschef Burkhard Göschel drückt das so aus: „Wir haben in geradezu idealer Weise bauliche Substanz mit prozessorientiertem Denken verbunden.“

Das Denken geht keine Umwege, die Ingenieure sollen das auch nicht. Deshalb gehört zu den Grundprinzipien des Projekthauses, dass alle an einem Entwicklungsprozess Beteiligten möglichst direkt miteinander kommunizieren sollen.

Selbst eine Glastür ist da eher ein Hemmnis. Allerdings kein sehr bedeutendes: „Im Grunde gibt es keine ruhige Minute mehr,“ sagt Wilhelm Becker. „Aber man gewöhnt sich schnell daran.“

Sein Arbeitsspektrum, das derzeit sechs Projekte umfasst und von künftigen Varianten des 1er bis zu den Derivaten der 3er-Reihe reicht, lässt sich auch nur so effektiv bewältigen. „Durch die Nähe zu den Mitarbeitern kommt Entscheidungsbedarf viel schneller an mich heran“, sagt er. Vorher musste jeder, der ihn sprechen wollte, erst vier verschlossene Türen und eine Sekretärin bezwingen. Heute sitzt die Sekretärin zehn Meter weiter und bleibt gelassen, wenn jemand spontan durch die Glastür geht.

Das kann durchaus auch mal jemand sein, der in der Hierarchie einige Stufen weiter unten arbeitet. „Mir ist der junge Ingenieur genauso wichtig wie meine direkten Projektleiter“, versichert Becker. Seine Mitarbeiter schätzen das und „mir macht es oft auch Spaß, mitten drin im Geschehen zu sein.“

Geringere Hemmschwellen sind freilich nur ein Aspekt des Grundprinzips, das die Arbeit im BMW-Projekthaus so besonders macht: das Prinzip Kommunikation.

Prof. Gunter Henn, verantwortlicher Architekt des Projekthauses, stand bei der Konzeption des Komplexes vor der Aufgabe: „Wie kann man bei Entwicklungsteams von bis zu 200 Personen erreichen, dass sich die richtigen Leute zur richtigen Zeit treffen – sozusagen Entwicklung in Echtzeit betreiben?“ Die Lösung dafür ist das Haus im Haus: Ein verglastes Gebäude, darum ein Atrium und darum wiederum das Mantelgebäude. In diesem sind die Entwickler untergebracht, organisiert nach Baureihen. Sie orientieren sich zu dem Kerngebäude, das in den oberen Stockwerken über Brücken erreichbar ist. In dem zentralen Bau wird der jeweilige Stand der Entwicklung bei jedem Fahrzeugprojekt sowohl in realen Modellen als auch virtuell dargestellt.

Statt am Bistrotisch treffen sich beispielsweise die betroffenen Fahrwerksingenieure und Fertigungsspezialisten am Modell eines Vorderachsträgers immer dann, wenn sie die Abstimmung mit ihren Kollegen zum Weiterarbeiten brauchen. Bei der Komplexität heutiger Autos rechnet man damit, dass ein Mitarbeiter sein Projekt immer nur wenige Stunden am Stück alleine weiterverfolgen kann, und sich dann wieder mit seinen Fachkollegen abstimmen muss.

Ingenieure, die von ihrem Fachbereich ins Projekthaus ausgeliehen werden, sind wie Bundesligaspieler, die für eine gewisse Zeit in der Nationalmannschaft kicken: Es ist schon ein gewisser Status dabei, aber man muss auch einiges in Kauf nehmen.

„Die Mitarbeiter sind es gewöhnt, in kleineren Räumen zu arbeiten, und kommen jetzt auf die Projektflächen, wo kein wirklich eigener Schreibtisch mehr steht,“ erklärt Wilhelm Becker. „Da muss schon Privates aufgegeben werden.“ Doch die positiven Effekte überwiegen sehr schnell: Durch den unmittelbaren Kontakt mit Kollegen in der Prozesskette „bekommen die Leute Vorgänge mit, die sie vorher eben nicht gehört haben,“ schildert Becker. „Das ist für sie ein Riesenvorteil.“ Weil sich eben diese Kollegen mehrfach am Tag begegnen, entstehen Entwicklungen, die bei konventionellen Arbeitsmethoden nie möglich gewesen wären. „Spätestens nach zwei Monaten“, weiß Becker, „fühlen sich alle Mitarbeiter im Projekthaus sehr wohl.“

Wie effizient die Kommunikation läuft, hat sich etwa bewiesen, als die Entscheidung für die kompakte 1er-Baureihe endgültig fiel. „Wir haben eigentlich 14 Monate zu spät mit der Entwicklung begonnen,“ verrät Becker. Bei manchen Modellen ist das schon rund ein Drittel der gesamten Entwicklungszeit. Durch die neue Art der Projektarbeit konnte das Team jedoch diesen Verzug ausgleichen, „ohne dass am Produkt Risiken eingegangen werden mussten,“ so Becker. „Wenn man alle Vorteile dieser Arbeitsweise intensiv nutzt, kann man nicht nur zeitlich sehr beschleunigen, sondern durch die enge Verzahnung der Projektbeteiligten auch die Produktreife enorm steigern.“

Nicht nur die: Ingenieure mit Projekthaus-Erfahrung haben gute Karten für die Zukunft. „Durch die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen lernen sie auch etwas über Management, Organisation und Finanzen,“ sagt Wilhelm Becker. „Ich kenne einige, die dadurch Karriere gemacht haben.“

Manchmal sieht er sie durch seine Glastür. PETER WEIDENHAMMER

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