Polen lockt deutsche Unternehmer

Die deutsche Industrie stimmt im internationalen Standortwettbewerb zunehmend mit den Füßen ab: Nach einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) plant jedes vierte Industrieunternehmen, in den nächsten drei Jahren Teile der Produktion ins Ausland zu verlagern.
Ungeachtet der öffentlichen Diskussion ist der eigene Produktionsstandort im Ausland schon lange für viele Unternehmen die einzige Möglichkeit, mit den Preisen der ausländischen Konkurrenz mitzuhalten – und damit nicht zuletzt auch die eigenen Arbeitsplätze im Inland zu sichern. Oft ist der Verlust eines wichtigen Auftrages an einen günstigeren Konkurrenten der Auslöser für eine Neubewertung der eigenen Standortsituation.
Die Wahl eines Standortes im Ausland ist jedoch für die meisten Unternehmen keine alltägliche Aufgabe, Erfahrungswerte liegen oft nicht vor. In der derzeitigen wirtschaftlichen Lage bleibt neben der Führung des Unternehmens kaum Zeit für eine zweite Vollzeit-Beschäftigung: die Wahl eines optimalen Standortes für das Unternehmen. Da das Tagesgeschäft jedoch nicht vernachlässigt werden soll, greifen viele Unternehmen entweder ganz oder teilweise auf externe Experten zurück.
In vielen mittelständischen Unternehmen hingegen wird die Standortwahl mit eigenen Mitteln neben dem Tagesgeschäft her betrieben. Der Suchprozess zieht sich daher nicht selten über mehrere Jahre hin oder wird in vielen Fällen sogar ergebnislos abgebrochen. Doch in diesem Fall ist keine Entscheidung oft besser als eine falsche Standortentscheidung. Denn Fehler bei der Standortwahl gehören zu den wenigen Entscheidungen, die später kaum rückgängig zu machen sind. Mit der nachfolgend beschriebenen Methodik lassen sich unserer Erfahrung nach jedoch gute Ergebnisse erzielen.
1. Phase: Welcher Suchradius ist sinnvoll?
Um die Standortwahl systematisch und mit akzeptablem Aufwand zum Erfolg zu führen, empfiehlt sich ein dreistufiges Verfahren. In der ersten Phase sind die Länder zu bestimmen, die grundsätzlich für die avisierte Investition in Betracht kommen. Die maximale Entfernung des Unternehmens zu Lieferanten und Absatzmärkten sollte die Suche räumlich eingrenzen. Wichtig sind zudem klare Kenntnisse über die langfristige politische und volkswirtschaftliche Situation im Land. Ein unberechenbarer Verlauf der Inflationsrate kombiniert mit Wechselkursschwankungen hat schon manche Investitionsrechnung zur Makulatur gemacht. Am Ende sollte eine Grobauswahl von etwa zehn Ländern stehen.
2. Phase: Welche Standortfaktoren sind entscheidend?
In der zweiten Phase konzentriert sich die Analyse auf die relevanten Standortfaktoren der Länder. Je nach Zielsetzung stehen Kaufkraft, Lohnkosten oder Qualifizierung der Arbeitskräfte im Vordergrund. Auch die Steuerbelastung sollte bereits jetzt untersucht werden: Die 19 % „flat tax“ (Körperschafts-, Einkommens- und Mehrwertsteuer) der Slowakei sind derzeit der Maßstab, an dem sich andere Standorte messen lassen müssen. Aber auch Estland, Lettland, Litauen und Polen haben im Steuerwettbewerb die Konditionen für Investoren deutlich verbessert. Neben dem steuerlichen Aspekt spielen auch Fördermittel eine Rolle. In Regionen, in denen in manchen Fällen bis zu 50 % der Investitionssumme als nicht rückzahlbarer Zuschuss winken, rechnet sich auch manche kapitalintensive Investition.
In dieser Phase ist die Qualität der erhobenen Daten entscheidend. Im Internet leicht zugängliche, nationale Daten reichen meist nicht aus. Lohnkosten können innerhalb eines Landes um 50 % und mehr variieren – je nach Branche sind am selben Ort erhebliche Lohnunterschiede möglich. Fördermittel sind oft an komplexe Bedingungen geknüpft, die es im Voraus zu kennen gilt.
Die Analyse sollte unbedingt auf unabhängigen und qualitativ hochwertigen Quellen basieren. Ohne solide und ausreichend spezifische Daten wird die Standortwahl im Ausland unweigerlich zum Stochern im Nebel. Am Ende der zweiten Phase bleiben zwei bis vier Standorte übrig.
3. Phase: Wie sieht die Investitionsrechnung am neuen Standort aus?
In der dritten und entscheidenden Phase der Standortwahl wird die geplante Auslandsinvestition an diesen zwei bis vier Standorten abgebildet. Die Investitionsrechnung oder die Kostenstruktur der Produktion ist auf den neuen Standort zu übertragen. Eine Modellierung der Cash-Flows der Investition an den verschiedenen Standortalternativen berechnet annäherungsweise die zu erwartenden Renditen und Kostensenkungspotenziale. Es entsteht nun ein Gesamtbild der Vor- und Nachteile eines Standortes. Erst jetzt zeigt sich, wie sich die gern beworbenen Vorteile des Landes tatsächlich auf die Gesamtkosten der Produktion auswirken.
Das folgende vereinfachte Beispiel zeigt die Bedeutung dieser entscheidenden Phase:
Bei einem typischen westdeutschen mittelständischen Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe haben die Lohnkosten einen Anteil von etwa 30 % an den Gesamtkosten. Die Lohnkosten in den mittel- und osteuropäischen Ländern liegen im Durchschnitt um 80 % bis 90 % unter denen in Westdeutschland.
Die Gesamtkosten dieses Mittelständlers (alle anderen Faktoren bleiben gleich) wären am neuen Standort um 21 % bis 29 % niedriger als bisher. Allerdings würden sich auch weitere Faktoren ändern: Produktivität, Transportkosten, Finanzierungskosten und andere Aspekte müssten ebenfalls berücksichtigt werden und können das Ausmaß der Kostenreduzierung verändern. Erst das Zusammenführen aller Informationen in der Cash-Flow-Modellierung ergibt ein realitätsnahes Bild als Grundlage für eine Standortentscheidung.
Mit der richtigen Entscheidung lassen sich dann unter Umständen über Jahre erhebliche Kostensenkungspotenziale realisieren.
AXEL BRUGGER
Der Autor ist Experte für Standortwahl im In- und Ausland bei PricewaterhouseCoopers in Hamburg