Global Supply Chain 16.03.2012, 11:59 Uhr

Mathematik schlägt Bauchgefühl in der Wertschöpfungskette

Produktbezogene Integration statt Teiletourismus steigert die Umweltverträglichkeit der Industrie. Das Werkzeugmaschinenlabor Aachen (WZL) und das Schweizer Technologieberatungsunternehmen Tectrans ehrten im Februar in der Hansestadt Hamburg sechs Firmen für ihre effektiven Wertschöpfungsketten.

„Das soll eine Fabrik sein, das sieht ja aus wie ein Dorf“, sagte erstaunt ein Teilnehmer der Abschlusskonferenz des Konsortial-Benchmarking-Wettbewerbs im Februar in Hamburg. Gastgeber der Veranstaltung war die Beiersdorf AG, deren Zentrale und Produktion sich seit 1892 im Hamburger Stadtteil Eimsbüttel befindet.

Das Ambiente hätte perfekter nicht gewählt sein können, denn die teilweise noch aus der Gründerzeit stammenden Klinkerbauten inmitten des Wohnviertels beweisen, dass Produktionsstätten umweltverträglich, gewinnbringend und zugleich wohlgestaltet sein können.

Nachhaltigkeit ist wichtigster Faktor der globalen Wertschöpfungskette

Der hanseatische Gastgeber wies beim Ortstermin auch gleich auf einen der wichtigsten Faktoren in Sachen globaler Wertschöpfungskette hin. „Uns geht es beim ,Global Supply Chain Footprint’ darum, den Konsumenten auf eine nachhaltige Art und Weise zu bedienen“, betonte Sebastian Gottschalk, Supply-Chain-Manager des Hamburger Markenartikelunternehmens.

Und das Bändigen und Regeln seines Consumer Supply Networks kann sich sehen lassen: 19 Produktionszentren weltweit beliefern die Verbraucher unter anderem mit Nivea Creme, Pflastern und Tesafilm. Der Aufbau von Fabriken geschieht laut Gottschalk nach dem Prinzip: „Produce as close to the customer as feasible and as centralized as necessary” (Produzieren so nah am Kunden wie möglich und so zentralisiert wie notwendig).

„Beiersdorf hätte gute Chancen gehabt, zu gewinnen“, kommentierte WZL-Direktor Prof. Günther Schuh, Erfinder des Konsortialwettbewerbs, die globale Strategie der Hanseaten. Sie standen bereits vor drei Jahren auf einem der Siegertreppen – und zwar in Sachen bestes Technologiemanagement. Die so Geehrten gingen danach den typischen Weg vieler Benchmark-Gewinner und nahmen am Wettbewerb als Konsortialpartner teil, um mit Continental, Dräger, Kostal, Karl Otto Braun, Schumag, VW und Wincor Nixdorf die besten „Beherrscher der Wertschöpfungskette“ zu suchen.

Die Jury nahm 50 Aspiranten unter die Lupe, unter denen sie sechs Firmen auswählte. Sie stellen Zigaretten (Reemtsma), Autoteile (Brose, Dräxlmeier), Kompressoren (Emerson), Verpackungsprodukte für die Pharmaindustrie (Schott) und Kopfhörer (Sennheiser) her: Trotz dieser unterschiedlichen Produkte setzen alle auf das Beiersdorfsche Prinzip „In the region for the region“.

„Die neuen Global Footprint Champions zeichnen sich durch die erfolgreiche Reduzierung und Beherrschung von Komplexität aus“, charakterisierte Wissenschaftler Schuh die sechs Gewinner des Konsortial-Benchmarking-Wettbewerbs. Die Analyse der Studie führte zu Erfolgsrezepten, die teilweise von zeitgeistigen Ansichten abweichen. Außer Selbstverständlichem, wie „Geben Sie die Bewertung und Weiterentwicklung der Wertschöpfungskette nicht aus der Hand“ oder „Wachsen Sie da, wo Wachstum ist“, gab es auch ungewöhnlich klingende Ratschläge. So empfahl Schuh als Erfolgsrezept: „Trust data not intuition“ (Vertraue den Daten, nicht der Intuition). Auf der Erde gäbe es beispielsweise rein theoretisch rund 104700 Möglichkeiten für einen Produktionsstandort. Da würde kein Bauchgefühl, sondern nur noch exakte mathematische Analyse helfen.

Wettschöpfungskette: Trend geht zur Vollintegration der Prozessschritte

Besondere Auswirkungen auf den „Global Footprint“ hat darüber hinaus ein anderer Trend. Ging es 2004, beim ersten Wettbewerb zum Thema Wertschöpfungskette, hauptsächlich noch um das Zergliedern der Prozesskette, um lokale Kostenvorteile auszunutzen, so setzten 2011 die erfolgreichen Unternehmen dagegen auf eine Vollintegration der Prozessschritte, um Logistikrisiken und Komplexität zu reduzieren.

„Uns sagte eines der Successful-Practice-Unternehmen: Früher haben wir in den Produktionsprozess bis zu sechs Standorte eingebunden, heute sind es höchstens zwei“, berichtete Schuh. Bei den Gewinnern der Studie übernehmen im Schnitt 1,4 Standorte die Herstellung eines kompletten Produktes. An die Stelle des stückkostenorientierten Teiletourismus sei also die produktbezogene Integration der Prozessschritte getreten. Das reduziere den Global Footprint enorm.

Ein Beitrag von:

  • N. Fecht

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