Die industrielle Zukunft in Deutschland gestalten
Wer seine Freiräume nutzt, kann auch hier erfolgreich sein.
Großes Potenzial bescheinigen die Experten auf dem 8. Münchener Kolloquium vorige Woche dem Technologiestandort Deutschland. Doch die Luft wird dünner: „Wir haben noch Zeit, aber die Uhr läuft“, so beschreibt Dr. Franz Breun, Vorstandsmitglied der MAN Nutzfahrzeuge AG, die aktuelle Situation. Ob die Produktion hierzulande am Ende zu retten ist, hängt für ihn allerdings davon ab, wie die Unternehmen handeln können. Den Abbau von Arbeitsplätzen durch hohe Abfindungen möglichst teuer zu machen, hält er dabei für kontraproduktiv. „Das wirkt sich negativ aus, sobald Unternehmen Neuinvestitionen planen“, erklärt er auf dem Kolloquium der produktionstechnischen Institute iwb und utg der TU München sowie Acatech – Konvent für Technikwissenschaften.
Wie diskutiert wurde sind die Kritikpunkte der Fertigungsunternehmen zwar bekannt, aber es gibt auch Pluspunkte für Deutschland. Durch die hohe Dichte innovativer Unternehmen und Forschungsinstitute lassen sich komplexe Lösungen abstimmen. Die Position in Zentraleuropa bietet strategische Vorteile bei der Logistik. Zudem ist deutsche Präzisionsarbeit weltweit gefragt.
Für BMW-Vorstandsmitglied Prof. Burkhard Göschel gibt es dazu eine einfache Erfolgsformel: „Innovation erfordert die richtige Mischung aus Kreativität und Mut.“ Dabei gelte es für deutsche Unternehmen insbesondere Lösungen für komplexe Herausforderungen zu entwickeln. Denn, so Göschel: „Je schwerer Innovationen zu realisieren sind, desto länger bieten sie einen Wettbewerbsvorsprung.“
Für Gröschel liegt deshalb das größte Potenzial in einer systemorientierten Vorgehensweise, bei der Prozesse und Produkte dem Ziel folgen, ihre Funktion bestmöglich zu erfüllen. „Wer hier komponentenorientiert arbeitet, ist leicht kopierbar“, ist Gröschel überzeugt. Die Komplexität derartiger Aufgabenstellungen führt dabei zu neuen Arbeitsweisen.
„War früher noch ein einzelner für eine Innovation zu identifizieren, so sind es heute eher kleine Gruppen aus mindestens drei Personen“, beschreibt der BMW-Vorstand die aktuelle Situation. Die Einzelidee sei dabei immer öfter der Impuls, der schließlich in einem System aufgehe.
Für Prof. Bernd Wilhelm, Technischer Geschäftsführer des Autositzherstellers Sitech, gehört dazu auch, etablierte Prozesse regelmäßig zu hinterfragen. Ein Beispiel dafür ist das in der Automobilindustrie immer noch beliebte Outsorcing, das bei VW im Falle der Sitzherstellung ausführlich diskutiert wurde. Mit Sitech als internem Wertschöpfungspartner fiel die Entscheidung dagegen aus, weil in Sitzkonzepten eine wichtige Kompetenz identifiziert wurde.
Heute freut sich Wilhelm darüber: „Strategic Insourcing wie im Falle Sitech liefert nicht nur täglich den Beweis der Sicherung von Kompetenz und der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, sondern schafft Arbeitsplätze in Deutschland und liefert somit auch positive Zukunftsperspektiven für die Mitarbeiter und die Region.“
Natürlich müsse man auch diesen Ansatz regelmäßig auf die Probe stellen, so der Sitech-Geschäftsführer, der schnell positive wirtschaftliche Effekte verzeichnen konnte. Er benennt aber auch die Herausforderung: „Es gibt höhere Anforderungen an das Management und die Mitarbeiter. Zudem braucht so etwas Treiber, die die Sache voranbringen.“
Ähnliche Erfahrungen hat Dr.-Ing. Mathias Kammüller gesammelt. „Man muss Grundsätzliches immer wieder in Frage stellen und dafür auch die entsprechenden Kapazitäten zur Verfügung stellen“, weiß der Sprecher der Geschäftsführung beim Werkzeugmaschinenhersteller Trumpf. So habe die Krise seines Unternehmens zwischen 1990 und -94 die Unternehmensleitung damals dazu angespornt, das Unternehmen als „innovatives Gesamtwerk“ zu betrachten. Zu dem Gesamtkonzept gehört es nun auch, die Mitarbeiter besser einzubeziehen. Darin unterscheide man sich von japanischen Strategien, so Kammüller.
Dass sein Unternehmen nun wieder erfolgreich ist, liege an einer aktiven Führung und überzeugten Mitarbeitern. „Es braucht eine Mischung aus Überzeugungsdruck und Sicherheit“, beschreibt er sein Kredo. Für Unternehmen, die aktuell einen schwierigen Wandel vor sich haben, hat er noch einen Tipp parat: Man muss immer selbst dabei sein. Es reicht nicht, dass man das an einen Berater überträgt.“
Damit es bei Festo erst gar nicht zu einer Krise kommt, setzt Vorstandssprecher Dr. Eberhard Veit auf die Struktur einer selbst lernenden Organisation. Die Produkte und Services des Pneumatikspezialisten werden dazu kontinuierlich an neue Marktbedürfnisse angepasst – global und lokal. Deshalb sieht Veit auch über das Produkt hinaus einiges Innovationspotenzial. „Wir entwickeln uns immer mehr zum globalen Entwicklungspartner unserer Kunden. Die Gestaltung der optimalen internationalen Prozesskette wird daher zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor“, beschreibt er die Situation als Zulieferer internationaler Maschinen- und Anlagenbauer. In Sachen Produktion differenziert Veit: „In Deutschland nutzen wir Skaleneffekte durch eine automatisierte Serienproduktion, im Ausland machen wir kundenspezifische und regionale Anpassungen vor Ort.“ Der Aufbau ausländischer Standorte sichere somit Arbeitsplätze in Deutschland.
Trotz aller Erfolge bleibt Veit vorsichtig: „Wir müssen immer wieder im Erkennen zukünftiger Anforderungen und Trends die Schnellsten sein und die Flexibelsten in der Umsetzung in innovative Produkte.“ M. CIUPEK
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