Bedingt zukunftsfähig

Ohne exzellente Strategie kein langfristiger Unternehmenserfolg. Doch in den meisten Chefetagen fehlt es an strategischem Know-how, so eine aktuelle Studie von Galileo Consulting und der European Business School (EBS). Im folgenden Beitrag stellen die Autoren der Untersuchung die wichtigsten Ergebnisse vor.

Triumph-Adler beschäftigte vor 20 Jahren rund 17 000 Mitarbeiter im vergangenen Jahr waren es noch knapp 3800. Das Unternehmen, in den 60er Jahren der deutsche Hersteller von Schreibmaschinen überhaupt und noch in den 70ern einer der führenden Anbieter von Computern, ist heute ein reines Vertriebs- und Serviceunternehmen.
Die Talfahrt des Traditionshauses war jedoch weder unvorhersehbar noch unvermeidlich. Sie wurde durch klare strategische Fehler ausgelöst: Als kostengünstige PCs mit den Schreibmaschinen und den teuren Workstations nacheinander die beiden wichtigsten Produkte von Triumph-Adler verdrängten, war das Unternehmen nicht vorbereitet. Es reagierte auf die neuen Herausforderungen viel zu langsam. Prinzipiell wäre TA durchaus in der Lage gewesen, seine starke Ausgangsposition auch für das neue Marktumfeld zu nutzen.
Ähnlich erging es im selben Zeitraum dem traditionsreichen Maschinenbauer Orenstein & Koppel (O&K). Das Unternehmen, dessen hoch moderne Hydraulikbagger in den 70er Jahren auf kaum einer deutschen Baustelle fehlten, war auf den aggressiven Markteintritt amerikanischer und asiatischer Wettbewerber nicht vorbereitet. Heute ist O&K nur noch ein Teil der Bausparte des amerikanischen Bau- und Landmaschinenherstellers CNH.
Dass diese historischen Beispiele von erschreckender Aktualität sind, zeigt unsere Studie Strategic Issues in German Industries (SIGI-Studie): Die Konzepte, mit deren Hilfe viele deutsche Großunternehmen ihre Strategien entwickeln, stammen aus der Zeit, als Triumph-Adler oder O&K noch Marktführer waren. Die Unternehmen wollen sich auf die Zukunft vorbereiten und nutzen dazu die Instrumente der Vergangenheit.
In der Untersuchung wurden insgesamt 122 der größten deutschen Unternehmen zu ihrem Strategieverständnis, ihrem Strategieprozess und ihrer Zufriedenheit mit der strategischen Planung befragt.
Dabei konnten sechs Erfolgsfaktoren festgestellt werden, die mit einer signifikant höheren Zufriedenheit verbunden sind:
– Computersimulation möglicher Strategien und ihrer Auswirkungen
– Gezielte Information und Schulung der Mitarbeiter über die Unternehmensstrategie und ihre Hintergründe
– Planung von alternativen Strategien für verschiedene Zukunftsszenarien
– Einplanen von Reaktionen der Wettbewerber in der Strategie
– Laufende Aktualisierung der Unternehmensstrategie
– Integrierter Einsatz verschiedener Analysekonzepte
Von den sechs Faktoren sind in mehr als 80 % der befragten Unternehmen maximal drei umgesetzt, bei rund der Hälfte der Unternehmen nur zwei oder weniger.
Angesichts dieser Ergebnisse erscheint es um so überraschender, dass die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen insgesamt angibt, mit ihrem Strategieprozess eher zufrieden zu sein. Eine trügerische Zufriedenheit. Denn wenn die Strategieentwickler mit ihrer eigenen Arbeit zufrieden sind, darf das nicht heißen, dass es nichts mehr zu tun gibt.
Zum Teil rührt die Zufriedenheit daher, dass Erfolg versprechende moderne Konzepte in vielen Firmen nie ernsthaft in Betracht gezogen wurden.
Besonders zufrieden mit der eigenen strategischen Planung zeigt sich die Automobil- und Autozulieferindustrie, während mit den Herstellern von Maschinen, Anlagen und Zwischenprodukten ebenfalls eine Gruppe aus klassischen Industrieunternehmen die geringste Zufriedenheit aufweist. Bei der Umsetzung der dargestellten Erfolgsfaktoren bleiben aber beide Branchen weit hinter dem Durchschnitt zurück.
Wie wichtig die vernachlässigten Erfolgsfaktoren sind, bestätigt auch die Wissenschaft – ebenso wie die genannten Firmenbeispiele. So waren bei Triumph-Adler keine Strategiealternativen für unerwartete Zukunftstrends vorhanden, und die laufende Strategie wurde an neue Entwicklungen zu langsam angepasst.
O&K hingegen hätte seine anfänglich hervorragende Marktposition durch eine frühzeitige Integration mit starken Partnern langfristig sichern können. Hierzu hätte man rechtzeitig mögliche Strategieoptionen der ausländischen Wettbewerber überprüfen und ihre Folgen abschätzen müssen.
Was passiert, wenn Mitarbeitern die strategische Planung nicht nahe gebracht wird, zeigt sich immer wieder in unserer Beratungstätigkeit. So hatte sich etwa in einem Dienstleistungsunternehmen die Geschäftsführung auf eine konsequent marktorientierte neue Strategie verständigt, die aber von den Mitarbeitern weder verstanden noch akzeptiert wurde. Die folgende Neuausrichtung defizitärer Unternehmensbereiche wurde daher von den Verantwortlichen der jeweiligen Abteilungen verhindert. Beim Eintritt eines neuen Investors in das Unternehmen werden diese Abteilungen vermutlich geschlossen werden müssen.
Warum werden fortschrittliche Planungsmethoden nicht stärker genutzt? Aus unserer Sicht hängt dies zum einen mit der geringen Bekanntheit neuer Ansätze zusammen, vor allem aber mit dem Misstrauen gegenüber neuen Ideen und mit falscher Vorsicht. Wer dem Konzernvorstand seine Strategie verkaufen muss, beruft sich gerne auf bekannte, leicht verständliche Ansätze – wie oberflächlich sie auch sein mögen.
Häufig werden auch Kosten und Aufwand neuer Strategiekonzepte überschätzt. Für ein Strategiesimulationsprojekt in einem großen Geschäftsbereich, das den Grundstein für die Umsetzung aller sechs Erfolgsfaktoren legt, muss beim Einsatz von zwei externen Beratern mit einer Laufzeit von etwa acht Wochen gerechnet werden.
Eine übergreifende Konzernplanung dauert etwas länger, muss aber nicht alle einzelnen Bereiche im gleichen Detaillierungsgrad beleuchten. Den weiteren Einsatz und die Weiterentwicklung der Simulation in den Folgejahren können in der Regel die bestehenden Planungsstäbe mit den vorhandenen Ressourcen leisten.
H. HÜMMLER/T. LUBER/
D. GILBERT/M.BEHNAM

Galileo Consulting/ EBS
Strategie-Studie
Für ihre Strategie-Studie befragten die Galileo Consulting Group, Ingelheim, und die European Business School (EBS), Oestrich-Winkel, Strategieentwickler in 122 der größten deutschen Unternehmen. Zu den Teilnehmern gehörten unter anderem acht Dax-30-Werte, neun Maschinen-, Anlagen- und Vorproduktehersteller sowie sechs Unternehmen der Automobil- und Autozulieferindustrie.
Auf der Basis eines Strategy Satisfaction Index wurde abgeleitet, welche Ansätze mit einer signifikanten Erhöhung der Strategiezufriedenheit als Indikator eines erfolgreichen Strategieprozesses verbunden sind. Die Verbreitung der erfolgreichen Ansätze wurde untersucht und Konzepte für eine moderne Strategieentwicklung aufgezeigt. Weitere Informationen zur Studie: Galileo Consulting Group, E-Mail: t.luber@gcgroup.de.