Halbleiter 22.02.2008, 19:33 Uhr

Chipherstellung – der pure Albtraum  

Es fehlt vielfach an Fokussierung.

Aktionäre von Halbleiterherstellern sind Kummer gewohnt, denn das Chipgeschäft ist unberechenbar: Ist das Angebot an Halbleitern geringer als die Nachfrage, steigen die Preise und die Branche boomt. Fertigungskapazitäten werden massiv ausgebaut, was zum Überangebot führt. Die Folge ist ein dramatischer Preisverfall mit starken Umsatz- und Gewinnabstürzen. Die Preise bei Speicherchips, den DRAMs, fielen innerhalb eines Jahres um 80 %. Das bedeutete für die Infineon-Tochter Qimonda hohe Verluste, die auch den Mutterkonzern tief in die roten Zahlen drückten: Das Geschäftsjahr 2007 schloss mit einem Konzernfehlbetrag von 368 Mio. €.

Infineon-Kleinaktionär Hans-Martin Buhlmann scheint nun mit seiner Geduld am Ende. Wie die Nachrichtenagentur Reuters berichtete, attackierte er am Donnerstag vergangener Woche auf der Infineon-Hauptversammlung den Vorstand: „Das ist jeden Tag eine Million. Warum stehen Sie eigentlich morgens auf?“

Dabei stehen nach dem Kollaps des Jahres 2001 die Zeichen im Weltmarkt für Halbleiter seit 2003 kontinuierlich auf Wachstum. Im Jahr 2007 erreichten die Chipverkäufe laut Branchenverband SIA (Semiconductor Industry Association) weltweit ein Rekordhoch von 255,6 Mrd. $. Doch die Marktteilnehmer profitieren davon in höchst unterschiedlichem Maße.

Der ungebremste Fortschritt der Halbleitertechnologie, hohe Investitionen für moderne Fertigungsanlagen, kurze Produktlebenszyklen und ein harter Wettbewerbsdruck – „Eine derartige Kombination extrem schwieriger Faktoren ist in der gesamten Hightechindustrie nicht nur einzigartig, sondern auch der pure Albtraum“, betont Lutz Jäde, Director bei Oliver Wyman.

In einer aktuellen Studie „Erfolgsmodelle in der Halbleiterindustrie“ verglich das Beratungsunternehmen Oliver Wyman Wachstum, Profitabilität, Cashflow, Kapitalrendite und Wertzuwachs der 23 größten Chip-Unternehmen in den Jahre 2001 bis 2006. Dabei zeigt sich, dass gute finanzielle Performance in direktem Zusammenhang mit deutlicher Fokussierung steht.

„Anbieter, die sich auf ein bestimmtes Marktsegment oder einen bestimmten Wertschöpfungsschritt konzentrieren, können sich im Wettbewerb besser behaupten“, sagt Semiconductor-Experte Jäde. „Sie haben mehr Marktverständnis, treffen schnellere Entscheidungen und sind näher am Kunden. Die eigene Fertigung ist nur noch Mittel zum Zweck. Der Spruch ¿Real men have fabs¿ gilt nicht mehr.“

Noch immer aber nimmt das klassische Geschäftsmodell der Integrated Device Manufacturer (IDM) in der internationalen Halbleiterszene breiten Raum ein. Diese Anbieter entwickeln Halbleiter, produzieren und vermarkten sie selbst. Fabless-Unternehmen dagegen haben keine eigenen Produktionsstätten und konzentrieren sich ausschließlich auf die Entwicklung der Chips. Beispiel Qualcomm: Das US-Unternehmen entwickelt vor allem Mobilfunkchips und hat über die vergangenen sechs Jahre laut Studie eine durchschnittliche Umsatzrendite von 33 % erzielt.

Auf der anderen Seite stehen Foundries – Halbleiterfabriken, die sich auf die Auftragsfertigung spezialisiert haben. Beispiel TSMC: Die Studie bescheinigt dem taiwanischen Unternehmen in den Jahren 2001 bis 2006 nach Qualcomm die zweithöchste durchschnittliche Umsatzrendite. Der profitabelste IDM in dieser Untersuchung war Intel auf Rang drei.

Gerade die Broadliner-IDMs geraten also unter Zugzwang, ihre Geschäftsmodelle unter die Lupe zu nehmen. Infineon z. B. habe seine Kernkompetenzen mit den beiden Produktbereichen „Automotive, Industrial & Multimarket“ sowie Kommunikation festgelegt und die Speicherchipaktivitäten in das eigenständige Unternehmen Qimonda ausgegliedert. Darüber hinaus sollen Entwicklungsaktivitäten über Divestments und Akquisitionen neu ausgerichtet und Fertigungen outgesourct werden. Noch keine Strategie erkennt die Studie aber bei der Anpassung des Geschäftsmodells mit Blick auf Organisation, Prozesse und Strukturen.

Fokussierung dürfe sich eben nicht nur auf die Spezialisierung im Markt beschränken, sondern müsse konsequent entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis in Organisationsstrukturen und Prozesse hinein erfolgen. „Hier wird sich die Spreu vom Weizen trennen“, ist Berater Jäde überzeugt. „Jeder Anbieter, der sich nicht fokussiert, verschenkt bares Geld.“ jdb

  • Jens D. Billerbeck

    Jens D. Billerbeck

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