Medien 26.07.2002, 18:21 Uhr

Bevor die Krise im Debakel endet

Elchtest und Brent Spar. Trotz zugegebenen technischen Mängeln bei der A-Klasse stieg Daimler-Benz nach dem Skandal in der Gunst der Käufer. Shell hingegen leidet heute noch unter dem Imageschaden durch Brent Spar, und das, obwohl der Mineralölkonzern, wie sich herausstellte, ökologisch absolut richtig gehandelt hat.

Warum aber verzeiht die Öffentlichkeit im Fall der A-Klasse mit einem Augenzwinkern, trägt dem Ölmulti aber die falschen Anfeindungen noch Jahre nach? Die Antwort lautet: Krisen-PR. Und genau hier besteht im deutschen Management noch erheblicher Nachholbedarf: „Die Unternehmen haben perfekte Pläne, was die technische Lösung der Krisen angeht. Die Kommunikationsaspekte der Krisenbewältigung dagegen werden häufig vergessen.“ Christoph Fasel, ehemaliger „Stern“-Reporter und Professor für Journalistik, bereitet unter anderem Führungskräfte auf Medienauftritte in Extremsituationen vor. Kommunikationsaspekte zu ignorieren, ist für ihn ein sträfliches Versäumnis – schließlich entscheidet im Ernstfall häufig die Öffentlichkeitsarbeit, ob eine Krise verraucht oder zum Flächenbrand wird.
Entscheidend ist die richtige Vorbereitung. Um nicht von Krisen überrascht zu werden, empfiehlt PR-Profi Fasel, intern einen so genannten „Klub der Stinkefinger“ zu gründen. Für dieses Meeting sollen zehn bis zwölf Mitarbeiter aus allen Unternehmensteilen zusammenkommen. Ihre Aufgabe: Den Teufel so gut wie möglich an die Wand malen. Kein Szenario darf in den vertraulichen Sitzungen tabu sein. Der Hausmeister soll mögliche Bauschäden aufzeigen, der Vorstand auf Beteiligungen an zweifelhaften Firmen hinweisen. Es gilt, Murphy“s Law auszuhebeln. Fasel: „Versuchen Sie, das Undenkbare zu denken.“
Die daraus entstehenden Krisen sollten durchgespielt und eine Reaktion vorbereitet werden. Ein unerlässliches Hilfsmittel im Ernstfall ist auch der so genannte Krisenschrank. Hier werden Dokumente digital oder auf Papier aufbewahrt, die im Fall einer Krise sofort zur Hand sein müssen, wie etwa aktuelle TÜV-Prüfberichte zu Gebäuden oder Anlagen. Aber auch sensible Informationen über entlassene Mitarbeiter sollten hier hinterlegt werden. Der Grund: Häufig wollen im Streit ausgeschiedene Angestellte mit Hilfe der Medien ihrem ehemaligen Arbeitgeber am Zeug flicken. Obwohl deren Personalakten natürlich nicht in die Öffentlichkeit gelangen dürfen, sind sie doch oft ein wirksames Mittel, solche Angriffe abzuwehren.
Wie gesagt: Gefahr für das Image eines Unternehmens droht nicht nur von substanziellen Krisen, sondern auch, wenn die Öffentlichkeit nur meint, es gebe eine Krise. „In Sachen Krisen-PR muss man löschen, bevor es brennt“, predigt auch Joachim Gutmann. Der Geschäftsführer der Kommunikations- und Medienberatung Comm“on in Köln nennt einen häufigen Fehler bei der Krisen-PR: „Es gibt im Ernstfall häufig keine klaren Richtlinien im Umgang mit Journalisten.“ In einem Plan müsse deshalb klar definiert werden, wer sich wann zu welchem Thema äußern darf – und vor allem wer nicht. So wird ein unerwünschtes Szenario verhindert: Im Krisenfall wittert ein Mitarbeiter seine Chance und plaudert eigenmächtig in die Mikrofone der Journalisten. Wichtig für Krisen-PR ist es auch, gesteigertes öffentliches Interesse frühzeitig zu erkennen. Die PR-Abteilung sollte von sich aus allen Anrufen von Journalisten nachgehen und den Medienvertretern gegebenenfalls Hilfe anbieten. So können vermeintliche Skandale schon vor dem Hochkochen verhindert werden.
Doch häufig recherchieren Journalisten unauffällig, und der Ernstfall bricht über das Management unvorbereitet herein. Überfallinterview – Kamerateam und Reporter stehen vor dem Werktor und verlangen lautstark Antworten. Jetzt gilt es, die Contenance zu wahren. Fasel stand häufig genug auf der anderen Seite, und weiß, womit sich das Reporter-Gemüt wieder abkühlen lässt: „Beschimpfen oder verjagen Sie keinesfalls die Journalisten“, warnt er. Stattdessen ist partnerschaftliches Verhalten angesagt: „Bitten Sie die Reporter herein, empfangen Sie die Presse mit offenen Armen.“ Immer nach dem Motto: Wir haben nichts zu verbergen. Das allein reiche häufig schon, um die wilde Pressemeute handzahm zu machen. Denn ein freundlicher und offener Manager ist das letzte, was Skandalreporter ihren Zuschauern präsentieren wollen.
Doch nicht nur das wie, sondern auch, was gesagt wird, muss gut überlegt sein. Häufige Fehler: Kosmetik statt Wahrheit, Fachchinesisch, die Krise herunterspielen, Alles-im-Griff-Mentalität. Hier wird häufig reichlich PR-Porzellan zerschlagen. Allzu häufig nämlich schießen sich die Troubleshooter verbal selbst ins Knie. Bestes Beispiel hierfür sind Hilmar Koppers „Peanuts“. Oder, was Krisenprofis als „90. Minute-Effekt“ bezeichnen, der Manager stammelt in die Mikrofone wie ein Kicker nach Ende eines Fußballspiels. Einige wichtige Grundregeln in Sachen Krisenkommunikation: „Versuchen Sie nicht, etwas unter den Teppich zu kehren, schauspielern Sie nicht, bleiben Sie authentisch“, empfiehlt PR-Berater Grundmann. „Sagen Sie die Wahrheit, nicht mehr und nicht weniger“, bestätigt Ex-Reporter Fasel. Es mache keinen Sinn, das eigene Unternehmen unnötig zu belasten.
Innerhalb des Krisenteams dürfe es dagegen keine Geheimnisse geben. Gibt es nämlich noch unentdeckte Brandherde, droht der Super-GAU: Erst glühendes Dementi, dann verschämtes Eingeständnis – ein PR-Totalschaden, vor allem für kleine Unternehmen. Fasel: „Wer kein Image hat, dem macht die Krise eines!“ C. GILLIES

Von C. Gillies

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