Engineering 19.11.1999, 17:23 Uhr

Wie aus Ideen Umsatz wird

Ingenieure brüten täglich Innovationen aus. Aber nur ein Bruchteil ihrer Erfindungen findet Abnehmer. Auf dem Weg zur Markteinführung bleiben die meisten Ideen auf der Strecke. Innovationsmarketing bietet Abhilfe.

Neue Produkte braucht das Land! Der Wertewandel, veränderte Kundenwünsche und Technologieschübe setzen Unternehmen unter Innovationsdruck. Längst nicht mehr fressen die Großen die Kleinen. Im Kampf um die Gunst der Konsumenten schlägt heute der Schelle den Langsamen. Wer den Anschluss an den Zeitgeist und den Stand der Technik verpasst, steht schon bald auf dem wirtschaftlichen Abstellgleis. „Dauerhafter Erfolg braucht Vorsorge für künftige Wettbewerbsfähigkeit, braucht die Entwicklung neuer Produkte mit Leistungsmerkmalen, die aus der Sicht mindestens einer kaufkräftigen Zielkundengruppe dem Wettbewerb deutlich und nachhaltig überlegen sind“, weiß Prof. Dr. Volker Trommsdorff, Leiter des Lehrstuhls für Marketing an der Technischen Universität Berlin. Doch Produktinnovationen allein machen nicht glücklich. Man muss sie auch vermarkten können. „Seit jeher ist es Ingenieurskunst, Technologie in Technik und Technik in Produkte zu überführen. Gewohntes ist leicht. Schwer aber ist es, wettbewerbsentscheidende Technologien in subjektive Produktvorteile zu überführen.“
Techniker mit Ideen und der Motivation zur Unternehmensgründung stehen nach Ansicht Trommsdorffs vor drei Problemen: Sie sind in der Kundenorientierung unerfahren, können wegen der Komplexität von Innovationen die sie umgebenden Zukunftsentwicklungen nur schwer abschätzen und es fehlt ihnen an Kommunikationsqualifikationen.
Im Einzelnen:

  • Kundenorientierung: Die größte Schwierigkeit für Ingenieure ist nach Ansicht Trommsdorffs die ungewohnte Subjektivität potentieller Produktkäufer. Die Akzeptanz einer Innovation ließe sich zwar kaum vorhersagen, sie sei aber doch beeinflussbar: „Je innovativer das Produkt, umso weniger ist es damit getan, Zielpersonen nach Produktanforderungen zu befragen. Stattdessen müssen latente Kundenmotive indirekt ergründet werden.“ Gefragt sei die Bereitschaft, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen, Perspektiven zu übernehmen und „mit dem Kopf des Kunden zu denken“. An Stelle des Produktdenkens müsse ein Problemlösungsdenken treten. „Die Erfindung einer elektronischen Mausefalle macht einem Ingenieur vielleicht viel Spaß, ob der Kunde eine solche Maschine aber auch tatsächlich braucht, steht auf einem völlig anderen Blatt.“
  • Zukunftsorientierung: Ebenso wenig wie die Akzeptanz einer Innovation ist auch deren Erfolgsaussicht zu prognostizieren. Ist die Produktidee am Ende ihrer Entwicklungszeit noch up to date? Oder sind in der Zwischenzeit Weiterentwicklungen vorgenommen worden? Haben sich Kundenwünsche verändert? Gibt es neue Fertigungsmethoden? Und außerdem: Was macht die Konkurrenz? Trommsdorff: „Eine Innovation ist keine Entscheidung im Sinne der klassischen Betriebswirtschaftslehre, wo Alternativen bestimmt, Merkmale festgestellt und nach Zielen bewertet werden können. Das zu entscheidende System ist komplex und dynamisch.“ Statt quantitativer Optimierungsmodelle sei vor allem die Sensibilisierung des Ingenieurs für künftige Entwicklungen Erfolg versprechend. Ohne Gespür für die Zukunft könnten sich grobe Fehleinschätzungen aus der Vergangenheit wiederholen – und entsprechende Chancen vertan werden: IBM sei beispielsweise noch zu Beginn der 80er Jahre davon ausgegangen, dass der PC kein Massenprodukt werden könne. Hätte der Computerriese den Markt damals besser eingeschätzt, hätte er sich auf diesem Sektor vielleicht von Apple die Butter nicht vom Brot nehmen lassen. Ein anderes Beispiel für falsche Prognosen stammt aus dem Jahre 1904. Der Leiter des Londoner Patentamtes wollte seine Einrichtung damals schließen – alle wesentlichen Erfindungen seien schließlich bereits gemacht…
  • Kommunikation: Wesentlicher Bestandteil des Innovationsmanagements ist die Kommunikation – nicht nur nach außen (Kundenorientierung) sondern auch intern: „Die erfolgreiche Innovationsdurchsetzung erfordert eine mehrstufige Kommunikation unter Einbeziehung von Promotoren.“ Die Abteilungen F&E, Produktion und Marketing müssten an einem Strang ziehen, um Synergien aufzubauen. „In der Realität sieht das aber leider anders aus. Ingenieure und Vertrieb sind häufig nicht an einen Tisch zu kriegen.“

Wissenschaftliche Methoden zur praktischen Problemlösung

Zur praktischen Lösung dieser theoretischen Defizite hält die Betriebswirtschaft verschiedene Methoden vor. Um nicht an den Kundenwünschen vorbei zu produzieren, bieten sich laut Trommsdorff beispielsweise die Conjoint-Analyse, das Quality-Function-Deployment und die Motivanalyse an. Hinter diesen kompliziert anmutenden Begriffen verbergen sich relativ einfache Zusammenhänge: Bei der Conjoint-Analyse erhalten Versuchspersonen alternative Varianten des Produktes und sollen sie bewerten. Anhand des so gewonnenen Rankings kann abgelesen werden, wie die Innovation auszugestalten ist. Beim Quality-Function-Deployment wird anhand von Kundenbefragungen ermittelt, welche Eigenschaften das neue Produkt haben sollte – und welche technisch möglichen Details als eher unwichtig eingestuft werden. Die erhaltenen Daten sollten in die Entwicklung einfließen. Die Motivanalyse erforscht, was den Konsumenten zum Kauf anregt, beispielsweise soziale Beweggründe wie Gruppenzugehörigkeit und Prestigedenken. Über das gezielte Ansprechen dieser Motive soll dem Kunden vermittelt werden, dass das Produkt ihm Nutzen stiftet. Ihm wird suggeriert, er brauche die Innovation.
Zur besseren Einschätzung von Zukunftsentwicklungen bieten sich nach Auskunft Trommsdorffs unter anderem Frühaufklärungssysteme und Kreativitätstechniken an. Erstere nutzen überbetriebliche Indikatoren wie Konjunktur- und Kapitalmarktentwicklungen, aber auch lokale Daten wie Kaufgewohnheiten der Kunden, Qualifikation der Mitarbeiter und Programmpolitik der Konkurrenten, um die Chancen für eine Produktidee zu bewerten. Kreativitätstechniken basieren auf Trendextrapolationen und Expertenbefragungen.
Der dritte Punkt, die Kommunikation, kann nach außen über die Einbeziehung der Kunden in die Produktentwicklung verbessert werden. Zur internen Kommunikationsförderung bieten sich Projektmanager oder das Verfahren der Zielkostenrechnung an. Hierbei bestimmt der am Markt realisierbare Preis für das Produkt dessen Kostenstruktur. Einzelnen Bereichen steht nach der „Rückwärtsrechnung“ nur noch ein bestimmtes Budget zur Verfügung. Um Geld sparen zu können, sind die Abteilungen F&E, Produktion und Vertrieb jeweils gut beraten, die Kenntnisse und Vorgaben der Nachbarressorts zu berücksichtigen.

Mangelhaftes Marketing bedroht Unternehmensexistenz

Was passieren kann, wenn wesentliche Punkte des Innovationsmarketings missachtet werden, zeigen Beispiele aus der Praxis. Jörg Hermstedt, Vorstandsvorsitzender der Hermstedt Communication Products, Mannheim, erinnert sich nur ungern zurück an die Anfänge seines Unternehmens. „Unser in der Garage entwickelter Rechenzentrumsleitstand war ein ziemlicher Flop. Kunden haben zwar signalisiert, dass es Bedarf an einer solchen Technik gibt.“ Außer Acht gelassen worden seien aber Aspekte der externen Kommunikation und der Kundenorientierung. „Gerling hat unseren Leitstand nicht gekauft, weil wir damals noch ein kleines No-Name-Unternehmen waren.“ Hermstedt ist sich sicher: Hätte sein Unternehmen den Konzern in die Entwicklung mit einbezogen und damit eine Vertrauensbasis geschaffen, wäre das Geschäft zustande gekommen. So aber kam die Konkurrenz zum Zuge. Sein Tipp an Jungunternehmer: „Möglichst schnell viele Kontakte aufbauen. Messen und ähnliche Veranstaltungen sind geeignete Foren, um sich bekannt zu machen.“ Intern bedürfe es flexibler Angestelltenverhältnisse. „Ideenreiche Projektteams müssen kurzfristig aufgestellt werden können.“
Auch Dr. Frank Heinricht, Geschäftsführer der Temic Semiconductors, ein Unternehmen aus der Halbleiterindustrie in Heilbronn, räumt anfängliche Fehler ein. „Wir waren total technik-orientiert.“ Der Bereich Marketing sei kaum betreut worden. „Im Ergebnis waren wir sehr bald geschäftlich angeschlagen.“ Erst die Einstellung neuer Mitarbeiter mit „entsprechender Denke“ habe die Wende gebracht. Er rät Ingenieuren mit Produktideen, sich frühzeitig einen Partner mit „Marktsicht“ zu suchen. Im Unternehmen müssten „flexible Strukturen mit einer Streitkultur durch alle hierarchischen Ebenen“ installiert werden. Die von Großkonzernen extra eingerichteten „Innovationsabteilungen“ brüteten – gemessen am Aufwand – nur eine vergleichsweise geringe Innovationsrate aus.
Dass auch Großunternehmen Fehler machen zeigt der Fall von BASF. Der Chemieriese entwickelte vor Jahren Kunststoffblattfedern für Lkw. Trommsdorff erklärt: „Der Konzern hat zwar Marktforschung betrieben. Auf die Frage nach einem Interesse an den Federn haben Lkw-Hersteller nett genickt. Als es dann aber ernst wurde, wurde das Produkt auf breiter Font abgelehnt. BASF hätte die Abnehmer in den Entwicklungsprozess integrieren müssen. Dass die Stahlbauer dem letztlich vorgelegten Kunststoffmodell skeptisch gegenüber stehen würden, war abzusehen.“ STEFAN ASCHE
Pfiffige Ingenieure verstehen es, mit den Mitteln des Innovationsmarketings ihre Ideen in Bares umzumünzen.

Ein Beitrag von:

  • Stefan Asche

    Stefan Asche

    Redakteur VDI nachrichten
    Fachthemen: 3-D-Druck/Additive Fertigung, Konstruktion/Engineering, Logistik, Werkzeugmaschinen, Laser

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