Engineering 07.10.2005, 18:40 Uhr

Transparenz steigert die Produktivität  

VDI nachrichten, Düsseldorf, 7. 10. 05 – Kaum ein Unternehmen kann es sich noch erlauben, auf aktuelle Informationen zu warten. Umso wichtiger ist es, den zunehmenden Datenstrom rund um Entwicklung, Vermarktung und Service von Produkten entsprechend zu organisieren. Ein Kongress zum Produkt-Lebenszyklus-Management soll dazu am 15. und 16. November in Mainz Aufschluss geben.

Wettbewerbspotenziale liegen für Unternehmen neben der Differenzierung ihrer Produkte zunehmend auch in der Optimierung von Unternehmensprozessen. Prof. Michael Abramovici stellt dazu im Vorfeld des Kongresses „Product Life live“ fest: „Heutige Management-Ansätze adressieren nicht mehr nur einzelne isolierte Wertschöpfungsphasen, sondern den gesamten Produktlebenszyklus.“ Der Experte vom Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (ITM) an der Ruhr-Universität Bochum sieht in diesem Zusammenhang einen Wandel in den Unternehmen, aber auch Umstellungsschwierigkeiten: „Im Zuge der strategischen Neuordnung ihrer Geschäftsprozesse verfolgen zahlreiche Unternehmen die Einführung des Produkt-Lebenszyklus-Managements, ohne jedoch eine messbare Einschätzung des Nutzens vornehmen zu können.“

Dennoch sieht Abramovici eine große Chance im Produktlebenszyklus-Management, kurz PLM, wenn über den Nutzen Klarheit geschaffen werden kann und nach Enttäuschungen aus der Vergangenheit wieder Vertrauen einkehrt. „Die meisten Anwender sind nach vielen Enttäuschungen mit ähnlichen Ansätzen wie dem Computer Integrated Manufacturing (CIM) und E-Business zurückhaltend oder misstrauisch“, weiß der Maschinenbauinformatik-Experte. Die Voraussetzungen hätten sich aber inzwischen geändert. So sei der CIM-Gedanke unter anderem daran gescheitert, dass die Komplexität unterschätzt und der Faktor Mensch vernachlässigt wurde. Zudem seien vor 20 Jahren 90 % aller Aufgaben im Unternehmen nicht rechnerunterstützt gewesen.

Für Abramovici ist der Wandel auf der technischen Seite deutlich sichtbar: „Systeme zur Produkt- und Prozessdigitalisierung sowie die Daten- und Prozessmanagement-Systeme sind inzwischen immer enger zusammengewachen.“ Als Grund dafür sieht er, dass die Datenmengen durch den Computereinsatz in der CAD-Konstruktion erheblich zugenommen haben und damit auch der Bedarf, diese Daten entsprechend zu verwalten.

Auch mit dem Vorurteil, PLM sei ein monolithisches IT-System, welches unkontrollierbare und kostspielige Projekte zur Folge habe, räumt der ITM-Professor auf. „Mittlerweile sind sich Software- und Lösungsanbieter, Analysten und Forschungsinstitute darüber einig, dass PLM kein IT-System ist, sondern ein Sammelbegriff für die Integration unterschiedlicher Management-Ansätze und IT-Systeme im Engineering-Bereich.“

In einem zentralen Punkt sieht Dagmar Heinrich, Change-Management-Spezialistin bei der Airbus-Tochter und PLM-Beratung Cimpa, Hamburg, allerdings weiterhin großen Verbesserungsbedarf: „Der Faktor Mensch wird vergessen, Kosten und Aufwand für Projekte zur Verhaltensänderungen bei der Belegschaft werden gescheut.“ Bei aller Leistungssteigerung der Technik sieht sie hierin eine kritische Stelle der PLM-Projekte. „Tool-Einführungen ohne Änderungsprojekte in der Organisation scheitern an natürlichen Widerständen von Menschen gegen Veränderungen“, weiß die Beraterin.

PLM-Software und -Systeme haben für Dagmar Heinrich eine klare Funktion: „Sie sollen einen neuen ,Way of Working“ umsetzen und unterstützen.“ Wird dieser gar nicht oder nur unzureichend definiert, so stellten sich die gewünschten Optimierungen nicht ein. Zudem müsse die Einführung von IT-Werkzeugen in eine Gesamt-PLM-Strategie des Unternehmens eingebunden sein. „Alte Prozesse an neuen Tools sind oftmals schlechter als dieselben Prozesse mit alten oder ohne Tools“, stellt sie dazu fest. Allerdings hätten viele Unternehmen ohne PLM-Strategie und entsprechender technischer Unterstützung schlechte Chancen an den Zukunftsmärkten zu bestehen.

Das Fazit der Expertin lautet deshalb: “ Es gilt das Bewusstsein zu schaffen, dass PLM eine Methode zur Optimierung der Kernprozesse von Unternehmen ist.“ Abhängig von Verantwortung und Aufgabe seinen dazu alle Unternehmensebenen während der gesamten Projektlaufzeit angemessen zu informieren. Dabei komme dem Management eine besondere Bedeutung bei der Vorbereitung und Kommunikation eines PLM-Projektes zu.

Neben der unternehmensinternen Organisation erfordern Strategien zur Beschleunigung des Time-to-Market auch die zusätzliche Einbindung von Lieferanten in PLM-Konzepte. Stefan Arnold von CSC Ploenzke, Wiesbaden, macht dazu deutlich: „Bei der Zusammenarbeit mit den Lieferanten sind Prozesse von der Angebotseinholung über die Projektrealisierung bis hin zur Durchführung von Änderungen im Produktlebenszyklus zu berücksichtigen.“ Dabei erfordern unterschiedliche Arten der Kooperation verschiedene Lösungen.

Während die Kommunikation mit einem „kleinen Lieferanten“ meist nur in eine Richtung und auf Basis einfacher Dokumente erfolge, sei die Zusammenarbeit mit Entwicklungspartnern oder Systemlieferanten deutlich komplexer, so Stefan Arnold. „Bei Entwicklungspartnern steigen die Anforderungen hinsichtlich der Datenqualität sowie der Abstimmungsbedarf zwischen den Partnern und damit der gesamte Kommunikationsaufwand“, so der PLM-Spezialist. Bei Systemlieferanten hält er einen weiteren Punkt für wichtig: „Aufgrund häufiger Änderungen und Anpassungen ist der Diskussionsbedarf entsprechend hoch. Neben persönlichen Treffen der Projektpartner sollten PLM-Werkzeuge diesen Prozess der Abstimmung und Koordination gezielt unterstützen.“

Stefan Arnold betrachtet Einführung von PLM-Strategien, bei denen auch Lieferanten einbezogen werden, als aufwändiges Unterfangen, jedoch mit gleichzeitig hohem Nutzen. Denn: „Ein transparenter Datenaustausch auf einer sicheren IT-Plattform sorgt für eine bessere Zusammenarbeit und somit für geringere Kosten in der Abstimmung und Koordination.“ MARTIN CIUPEK

Von Martin Ciupek
Von Martin Ciupek

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