Engineering 16.04.1999, 17:21 Uhr

Schnellzug-Entwicklung in Rekordzeit

Vier Schnellzüge wird Alstom in Birmingham der britischen Virgin Rail Group ab 2001 liefern. Damit der Großauftrag pünktlich startet, hat die Berater-Firma Ploenzke den Projektbereich des Herstellers neu gestaltet und alle CAD/PDM-Strukturen verzahnt.

Nachdem in den letzten 20 Jahren das britische Eisenbahnnetz kaum Innovationen erfahren hatte und die privatisierte West Coast Main Line, diese meist befahrene Bahnlinie zwischen London und Schottland, für ihre Verspätungen bekannt geworden war, will die britische Betreiberfirma Virgin Rail Group nun neue Züge mit einer Geschwindigkeit von maximal 225 km/h und moderner Neigetechnik auf die Reise schicken.
Das Eisenbahnunternehmen wird aber diese Züge nicht kaufen, sondern nur für 15 Jahre leasen. Damit bleibt das gesamte Risiko des Projektes in den Händen des Herstellers: Die Qualität der Wagen, ihre Betriebsbereitschaft und der damit verbundene Wartungsaufwand bestimmen, ob dieser Auftrag für Alstom jemals Gewinn abwerfen wird oder nicht.
„Ziel ist also nicht nur, das Produkt in extrem kurzer Zeit zu entwickeln und zu produzieren, sondern auch die Gesamtbetriebskosten zu optimieren“, faßt Dr. Thomas Friedmann, Leiter des Bereichs Life Cycle Management von CSC Ploenzke in Wiesbaden zusammen. Der Auftrag seines Beraterteams erstreckte sich dabei von der Auswahl und CAD/EDM-Schulung der Mitarbeiter, über das Facility-Management und den Aufbau und die Optimierung IT-Infrastruktur bis hin zur Neugestaltung der Prozesse. Ca. 30 Catia/CDM Arbeitsplätze auf Sun/Unix-Plattformen wurden installiert und Metaphase als EDM-System eingeführt.
Cirka 2 Monate nach der Auftragserteilung, im September 1998, war eine Mannschaft von rund 80 Personen, die sich eigens intern dafür beworben hatten, startbereit, das Projekt „auf die Schiene“ zu bringen. Durch eine räumliche Zusammenlegung dieser Konstrukteure, Fertigungs- und Montageexperten, Einkäufer und Serviceleute sowie der Mitarbeiter des Kunden und der Zulieferer sollten von nun an alle notwendigen Gesichtspunkte bei der Entwicklung der Züge von Anfang an integriert werden können.
Dazu wurde eine ehemalige Lagerhalle unter der Leitung von CSC Ploenzke in ein Design-Studio verwandelt. Um die einzelnen Aufgabenbereiche sinnvoll zu strukturieren, teilte man den Zug in Arbeitszonen auf, die zur besseren Identifikation der einzelnen Aufgabenbereiche farblich unterschiedlich gestaltet wurden. Plakate und Fahnen an den Wänden visualisieren die Projektziele. So sollen alle Mitarbeiter auch stets die Kostenentwicklung vor Augen haben. Jeden Morgen besprechen die Mitglieder einer Gruppe 10-20 Minuten lang ihre aktuellen Tätigkeiten, definieren Tages- und Wochenziele und halten die gemeinsamen Ergebnisse auf Wandtafeln fest. Mit diesen visuellen Mitteln will man die Kommunikation möglichst intensiv gestalten. Denn mit der „Akzeptanz und Identifikation steht und fällt der Erfolg eines solchen Projektes“, weiß Management-Berater Ulrich Reetz.
Ein weiterer wichtiger Faktor ist eine optimale Abstimmung der Prozesse mit den eingesetzten EDV-Tools. Denn was nützt einem Konstrukteur sein schnelles 3D-Tool bei der Entwicklung eines Bauteiles, wenn er erst nach einer Woche über dem normalen Dienstweg seine Fragen mit dem Experten aus der Fertigung klären kann.
Welche Bedeutung die frühzeitige Berücksichtigung aller Fertigungs- und Montageaspekte ist, zeigt das Beispiel des Führerstandes. Früher wurde er vom Zulieferer komplett montiert geliefert, was beim Einbau aber im Extremfall zu einem tagelangen Mehraufwand führte. Heute läßt man ihn in zwei definierten Teilen vorfertigen und kommt nun mit einem Bruchteil des ehemaligen Aufwandes aus, weil die Entwickler vorausschauend einen Durchgang von 150 mm verbreitern konnten. Für die zahlreichen Zulieferer definierte man Catia, Step, und Iges als Austauschformate, mit denen sie auf alle relevanten CAD-Daten zugreifen können. Je nach der Integrationstiefe in den Produktentwicklungsprozeß wurden dabei unterschiedliche Vorgehensweisen festgelegt.
Im Dezember 1998 war auch die Schulung der EDM-Software Metaphase abgeschlossen, so daß die Umsetzung des Life Cycle Managements beginnen konnte. Bei diesem Ansatz wird das Produkt, sein gesamter Lebenszyklus und die damit verknüpften Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt der Überlegungen für Veränderungsmaßnahmen gestellt – von der ersten Entwurfsskizze bis zum Recycling. Durch die Zusammenführung aller dabei entstehenden Daten und Informationen entsteht quasi eine Lebensakte des Produktes als zentrale Informationsquelle für alle beteiligten Mitarbeiter. EDM wird dabei als „Enabling Technology“ angesehen.
„Wir machen keine Projekte mehr, wo wir nur die Produktentwicklung betrachten, obwohl dort der Hauptinput der Produktdaten erfolgt, sondern wir gehen vom Angebot bis zum Service den kompletten Prozeß durch, um alle Anforderungen und später natürlich auch alle Nutzeneffekte im Projekt berücksichtigen zu können“, beschreibt Dr. Thomas Friedmann die Vorgehensweise seines Teams.
UDO MATHEE
Eine ehemalige Lagerhalle wurde zum Design-Zentrum: Hier werden Tages- bzw. Wochenziele festgelegt und die Ergebnisse auf Wandtafeln festgehalten. Plakate an den Wänden visualisieren die Projektziele
Die Entwickler-Teams sind voll gefordert: 225 km/h schnell und mit moderner Neigetechnik ausgestattet, soll der erste Alstom-Hochgeschwindigkeitszug bereits im Jahr 2001 auf die Schiene gehen.

Von Udo Mathee
Von Udo Mathee

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