Schwermaschinenbau 17.07.2009, 19:42 Uhr

„Die industrielle Tradition darf nicht verloren gehen“  

Wer in seiner Produktentwicklung immer wieder an die Grenzen der Physik geht, braucht erfahrene Mitarbeiter und gut ausgebildete Ingenieure. Hans W. Fechner, Sprecher der Geschäftsführung von Siempelkamp, Krefeld, beschreibt in dem Zusammenhang, was für ihn „industrielle Tradition“ bedeutet und räumt mit Lehrbuchmeinungen auf. VDI nachrichten, Krefeld, 17. 7. 09, ciu

Hätten wir den Lehrbüchern vertraut, dann hätten wir vor 8 Jahren sagen müssen, wir konzentrieren uns auf unsere Kernkompetenzen. Das Schlagwort, mit dem die Berater unterwegs waren, hieß „One Product Company“. Solche Ratschläge braucht niemand. Eigentlich gelten immer die gleichen altbekannten Regeln: Man darf nicht mehr Geld ausgeben als man hat man muss sehen, dass immer etwas Geld in der Kasse ist man braucht gute Leute man muss sich Zeit lassen neue Ziele zu erreichen und darf nicht alles sofort wollen. Dann werden Sie auch nicht von temporären Krisen überrascht – die es übrigens immer schon gab.

Durch unsere Diversifikationsstrategie in den vergangenen Jahren können wir heute sagen, dass wir krisenfest sind. Als Mittelständler zu 100 % in Familieneigentum zu sein, hat uns sicher geholfen. Das Thema „Heuschrecken“ oder Kapitalgeber kommt in der Unternehmensphilosophie nicht vor. Siempelkamp hat auch in Boomzeiten immer konservativ gewirtschaftet. Anstatt das gesamte Kapital auszuschütten, haben wir das verdiente Geld in die Stärkung unserer Eigenkapitalquote gesteckt. An den wichtigen Stellen haben wir immer gezielt investiert – 2008 insgesamt 43 Mio. €. Auch in diesem Jahr sollen 28 Mio. € zum einen in unsere Fertigungskapazitäten und zum anderen in die Erweiterung unserer Produktionsflächen fließen. Gleichzeitig investieren wir auch stark in die Ausbildung unseres Personals.

Zum 31.12.2008 hatten wir einen Auftragsbestand von über 1 Mrd. € und es kommen immer wieder anspruchsvolle Projekte hinzu. Ich gehe daher davon aus, dass wir in diesem Jahr ein positives Geschäftsergebnis erzielen. Aufgrund unserer Struktur und Diversifikationsstrategie rechne ich auch damit, dass wir auch 2010 schwarze Zahlen schreiben werden. Bestimmte Geschäfte gehen immer.

Maschinenbau: In jeder Branche, in der wir arbeiten, sind wir entweder der Weltmarktführer oder die Nr. 2, mit dem Bestreben Weltmarktführer zu sein. Unsere Geschäftsfelder sind der Maschinen- und Anlagenbau, mit dem traditionellen Schwerpunkt, hydraulische Pressen zu bauen. Das tun wir seit über 125 Jahren. Unser Hauptgewicht liegt dabei nicht in der Automobilbranche, sondern der Metallumformung – Massivumformung mit allen ihren Ausprägungen (Gesenkschmieden, Richten, Flugzeug: Schmieden von Titankomponenten). Auf der anderen Seite stellen wir Pressen für kontinuierliche Prozesse her, auf denen z. B. Gummibänder, Holzplatten wie Mitteldichte Faserplatten (MDF) oder Spanplatten gefertigt werden.

Nukleartechnik: Unser weiteres Geschäftsfeld Nukleartechnik gewinnt immer mehr an Bedeutung. Energie und Kraftwerktechnik ist derzeit einer der wenigen krisensicheren Bereiche weltweit und wenn mal etwas verschoben wird, dann sind es meist Projekte, die von den Herstellern ohnehin kaum in der geplanten Zeit hätten fertiggestellt werden können.

Weltweit sind derzeit etwa 44 Kernkraftwerke in Bau. Wir liefern dazu maschinentechnische Ausrüstungen, die im Primärbereich eingesetzt werden. Wir verfolgen gezielt das Konzept rund um den Reaktor. D. h. wir liefern Brennelemente, Lademaschinen für den Druckwasserreaktor, die Schraubenspannvorrichtungen für das Öffnen des Reaktordeckels. Der von uns entwickelte „CoreCatcher“ ist inzwischen ein wesentliches Element beim European Pressurised Water Reactor (EPWR), der heute Standard ist.

Das ist eine Einheit, die unter dem Reaktor sitzt und bei einem Supergau – dem Durchschmelzen des Reaktordruckgefäßes– das Material auffängt, ausbreitet und so abkühlt, dass eine weitere Ausbreitung verhindert wird. Das sind große beschichtete Gussblöcke mit einer hohen thermischen Kapazität, die von unten gekühlt werden. Die opfern sich, um die Schmelze abzukühlen. So wird die Masse zusammengehalten und ein Durchfressen durch Stahl, Beton und das Erdreich verhindert. Das haben wir entwickelt.

Weil wir diese Frage der Sicherheit in den 70er-Jahren nicht beantworten konnten, hat es ja in Deutschland die Proteste gegeben.

Wir liefern aber auch die Kräne mit der speziellen Zulassung für den Reaktorbereich. Dazu haben wir gerade ein Unternehmen gekauft. Außerdem produzieren wir den überwiegenden Teil der Castorbehälter für den sicheren Transport der Kernelemente und bauen die Sicherheitsschleusen.

Das Geschäft mit neuen Kraftwerken läuft zu 100 % im Ausland. Kernkraft in Deutschland wird auch nicht mehr kommen. Wir gehen den deutschen Weg mit, aber die Welt denkt eben anders. Gleichzeitig sind wir stolz, dass wir mit unserer Technik für die Sicherheit der Kernkraftwerke sorgen können, die überall in der Welt stehen. Bei einem Unfall gibt es keine Grenzen und deshalb sind wir mit unserem Wissen gerne dabei und werden entsprechend nachgefragt.

Nach der Entscheidung für den Ausstieg aus der Atomkraft in Deutschland wurden allerdings teilweise kurzsichtige Entscheidungen getroffen. Beispielsweise haben wir aus den Resten der Nukem die Nukleare Ingenieurgesellschaft NIS übernommen. Das ist das Top-Ingenieurbüro, z. B. für die Auslegung der Prozessrechner in Kraftwerken. Reaktivitäts- und Beladungsberechnungen, aber auch die Kalkulation von Stilllegungskosten erfordern ein enormes Know-how. Da geht es auch darum, Anlagen bis auf die grüne Wiese zurückzubauen, weil ein Scheinabriss – also Verfüllen mit Beton und stehen lassen – keine Lösung ist. Die komplexe Aufgabe, sich in fremde Kraftwerke hineinzudenken, ist generalstabsmäßig anzugehen, bis hin zur Einholung der nötigen Genehmigungen. Das sind Ingenieurfähigkeiten auf höchstem Niveau.

Für den Rückbau haben wir kürzlich in den USA die Firma Mota übernommen, die sich mit dem Zerlegen und Zerschneiden großer Strukturen unter Wasser beschäftigt. Wir sind somit unter dem Aspekt der Sicherheit sowohl im Bau und Betrieb als auch im Rückbau von Kernkraftwerken aktiv.

Gießereitechnik: Auch mit Gießereitechnik lässt sich am Hochlohnstandort Krefeld gutes Geld verdienen. Wir verfügen hier über die größte Handformgießerei der Welt. Genaue Zahlen nennen wir aber nicht. Sehr erfolgreich ist hier das Geschäft mit Komponenten für Windkraftanlagen. Hier sehe ich gute Chancen, besonders in küstennahen Regionen auch ohne Subventionen wirtschaftlich Strom zu erzeugen. Übrigens rechne ich damit, dass die USA da in nächster Zeit noch massiv investieren werden. Dank Obama setzt sich die Erkenntnis durch, dass sie unabhängiger von arabischem Öl werden müssen. Da ist auch meine Hoffnung, dass die Amerikaner die zeitweise Vernachlässigung technischer Kompetenz wieder überwinden.

Darüber hinaus arbeiten wir bei Siempelkamp spartenübergreifend zusammen und gehen bei Grenzleistungsmaschinen an die Grenzen des physikalisch Machbaren. Beispiel dafür ist eine Richtpresse für 600 mm dicke Blechbrammen für die Dillinger Hütte. Damit werden Dellen in bis zu 600  °C warmen und 60 t schweren Brammen wieder gerade gedrückt, um sie besser zu vermarkten. Alle wesentlichen Komponenten der Maschine bestehen aus duktilem Eisenguss. Das sind weltweit die größten jemals aus Sphäroguss hergestellten Gussteile. Die Presszylinder dieser Maschinen müssen enormen Scherkräften standhalten, die durch die unregelmäßigen Dellen entstehen. Gleichzeitig gilt es, die Dynamik der Massen in der Maschine zu beherrschen. So etwas zu planen und über den Transport bis zum Aufbau umzusetzen, ist kaum einer auf der Welt in der Lage.

Ähnlich übergreifend funktioniert auch die interne Zusammenarbeit, wenn z. B. unsere Nukleartechnik Großkomponenten zu verarbeiten hat. Das läuft dann in unserer Fertigung. Wir tauschen Fachleute, Rechnerkapazitäten, Prüfkapazitäten etc. intern aus. Genau das kennzeichnet die Arbeitsweise von Siempelkamp.

Unternehmensprozesse: Alle guten Unternehmen verbessern ihre Unternehmensprozesse. Da wird viel Geld ausgegeben für ein ERP-System und am Ende geschaut, was denn nun besser geworden ist. Wettbewerbsentscheidend ist aber das Wissen, wie unsere Produkte die Prozesse bei den Anwendern verbessern. Hier spielt die Simulation und Optimierung unserer Maschinen und Anlagen eine wesentliche Rolle. Es wird viel von Energieeffizienz gesprochen, für die Industrie ist die Produktionseffizienz wichtig. Was das angeht, haben wir gerade einen Rahmenauftrag über mehrere Jahre für Turbinengehäuse von Siemens AG Power Generation bekommen. So etwas geht nicht über den Verkaufspreis allein, da muss das Gesamtpaket stimmen.

Zum Thema Energieeffizienz haben wir eine Gesellschaft Energy Systems, die Biomasseverbrennungsanlagen baut. Das ist eine Entwicklung aus der Holzplattenindustrie, wo wir aus Biomasse, also z. B. Holzresten, Prozessenergie gewinnen. Jedes Holzplattenwerk hat eine eigene Energieversorgung. Die Rindenabfälle und der Schleifstaub müssen ja verbrannt werden. Damit betreibt sich das Werk größtenteils selbst. Das sind übrigens große Anlagen. Im Übrigen entspricht das unserer Diversifikationsstrategie, mit der wir jetzt krisenfest dastehen.

Qualifizierte Mitarbeiter: Investitionen in den hochkarätigen Ingenieurnachwuchs sind Zukunftsinvestitionen. Wir suchen bewusst Ingenieure von Technischen Universitäten und Technischen Hochschulen. Bachelor und Master lassen wir zurzeit jedenfalls bewusst außen vor. Wir suchen junge Leute, die nach dem alten System studiert haben und vielleicht schon ein Jahr Berufserfahrung sammeln konnten. Das sind die Leute, die wir für unsere anspruchsvollen Maschinen benötigen. Wir suchen jedes Jahr zwischen fünf und neun hochqualifizierte Mitarbeiter, weil wir immer wieder unser qualifiziertes Personal erneuern müssen. Human Capital ist hier der Punkt.

Es ist wichtig, hier früh anzufangen, um die jungen Leute an die Arbeit heranführen zu können. Sie brauchen einen Mentor. Im Sinne einer Stafettenübergabe wollen wir hier Wissen weitertragen.

Natürlich kann man viel mit Wissensmanagement machen, aber wenn Sie keine Hilfe haben, wo etwas in der Bibliothek zu finden ist, dann werden Sie es nicht finden. Sie brauchen also einen „Alten“, der das Wissen hat und einen „Jungen“, der fähig ist, dieses Wissen aufzunehmen. Daher sehen wir das Erodieren des akademischen Ingenieurnachwuchses als eine der wesentlichen Hürden für unsere Zukunft. Ich habe da größte Sorge und als Mittelständler leiden wir darunter besonders. Es ist für uns einfach deshalb auch schwierig, weil wir keinen großen Namen bei den Studienabgängern haben und weil man uns die hohe technische Kompetenz, mit der wir arbeiten, einfach nicht zutraut.

Wir brauchen junge Leute, die in Simulationstechniken fit sind, sowohl für Prozesse in der Nukleartechnik, aber auch für die Simulation unserer Holzbearbeitungsanlagen.

Aber es geht auch um gute Werker. Wie wollen Sie z. B. künftig Tragwerke wie Brücken bauen und instand halten, wenn Sie niemanden mehr haben, der richtig schweißen kann? Wenn ich keinen mehr habe, der andere anleiten kann, wie z. B. Autogenschweißen funktioniert, dann habe ich ein Problem. Es geht dabei nicht nur um die Vermittlung von Wissen, sondern auch von Fähigkeiten. Das sehe ich auch als Gefahr für den Standort Deutschland, wenn wir unsere industrielle Tradition verlieren. Dass deutsche Unternehmen wie wir Anlagen zunehmend im Ausland bauen und kaum noch in Deutschland investieren, sehe ich als Erosion der Substanz.

Da haben wir aber auch ein gesellschaftliches Problem, weil in der Vergangenheit Technik verteufelt wurde. Aber was bedeutet es, wenn wir saubere Windenergie haben wollen? Die Herstellung der Anlagen ist massive schwerindustrielle Produktion. Da sind wir übrigens auch dabei, in dem wir Komponenten für Grenzleistungsmaschinen in der Windenergie herstellen, wie z. B. Getriebegehäuse und Naben.

Standortpolitik: Wir haben auch Planspiele gehabt, im Ausland zuzukaufen. Wir sind aber immer wieder zu dem Ergebnis gekommen: Wir sind besser. Wir bleiben hier. Wir erweitern unseren Standort. Ein großer Teil unserer Investitionen der vergangenen Jahre ging dabei übrigens in unsere Gießerei. Der einzige Grund, aus dem wir künftige Investitionen in Krefeld überdenken, sind politische Diskussionen, die einen Ausbau erschweren.

Wir betreiben massives Insourcing an den Standorten, die uns zu 100 % gehören. Das ist einmal nahe Shanghai, unserem neuen Standort in Tschechien sowie eben am Stammsitz in Krefeld. Wir unterstreichen die Erkenntnis des Fraunhofer ISI, Karlsruhe, dass Unternehmen, die auf Outsourcing aus Gründen von Lohnkosteneinsparungen verzichten, effizienter arbeiten.

Noch vor fünf bis sechs Jahren haben wir da viel Lohnfertigung, z. B. beim Schweißen, genutzt. Wir haben also auch den Ansatz der Lehrbücher aus der Zeit verfolgt, vieles nach Außen abzugeben. Aber das ist kontraproduktiv, weil ich eine gewisse Grundauslastung für die hochqualifizierten Mitarbeiter benötige. Und in unserem Geschäft hängt viel an solchen Mitarbeitern. Entsprechendes Wissen und die dazugehörigen Fähigkeiten müssen von Generation zu Generation weitergegeben werden. H. W. FECHNER

Von H. W. Fechner
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