Maschinenbau 06.10.2006, 19:24 Uhr

Deutscher Maschinenbauer – zu teuer oder schlechter Verkäufer?  

Der erfolgreiche Maschinenbauer sieht sich als Partner, Berater und „Versicherer“ seines Kunden, nicht als billiger Anbieter von Standardware. Das Geschäft des Kunden verstehen und ihm eine Lösung bieten, die seinen Wettbewerbsdruck lindert, sei besser als reines Verkaufen über den Preis.

Viele für den deutschen Maschinenbau wichtige Erfolgsindikatoren zeigen derzeit – im Vergleich zum Vorjahr – nach oben: Der Gesamtumsatz der Branche stieg um 6%, das Investitionsverhalten der Industriebetriebe stieg um 7%, der Export um 9,4%, die Produktivität um 5,3 %.

Und trotzdem ist der Wettbewerb z.B. bei Fräsmaschinen, Spritzgussmaschinen, stationären und mobilen Stromaggregaten und Drehmaschinen immens groß – so groß, dass die Margenentwicklung deutlich nach unten zeigt, Werke geschlossen und Insolvenzen angemeldet werden.

Auf die Frage „weshalb?“ bekommt man immer wieder die gleichen Antworten:

„Die Maschinen der verschiedenen Wettbewerber werden immer ähnlicher/austauschbarer.“

„Die Qualität der asiatischen Billigmaschinen nimmt zu.“

„Kunden möchten für Individualität der einzelnen Maschine nicht mehr bezahlen und vergleichen die Preise des typisch deutschen, individuellen Angebots mit dem von der Stange eines ausländischen, beispielsweise eines japanischen.“

„Die teure Infrastruktur von Beratung und Service nimmt der Kunde gerne in Anspruch, aber bitte ohne Bezahlung: Es wird dann doch woanders gekauft oder zumindest werden die Preise deutlich gedrückt“.

Wie kann sich der Maschinenbauer nun von seinem Wettbewerber unterscheiden – außer über den Preis?

Überall dort, wo technische Innovationen deutsche Anbieter bei einem fachkundigen Kundenkreis unersetzlich machen, bleiben die Margen bei starkem Wachstum stabil, z.B. in modernen Beschichtungstechnologien oder im Know-how-getriebenen Anlagengroßprojektgeschäft. Dieses gilt besonders bei spezialisierten, kleineren Zielmärkten, da sich hier Technologiekopien internationaler Anbieter weniger rentieren.

Handelt es sich aber um einen Massenmarkt, z.B. dem der Kunststoffspritzgussmaschinen oder Fräsmaschinen, wächst das Interesse der internationalen Wettbewerber an diesem Markt und es kommen deren Stärken zum Tragen: Günstige Standardlösungen ohne Over-Engineering, die dem zunehmend kaufmännisch – im Gegensatz zum technisch-orientierten – Einkäufer zusagen.

Offensichtliches Argument: genauso gut, aber 20 % bis 40 % günstiger.

Die Beweislast für gleichwertige Qualität liegt nun nicht mehr beim angreifenden, preisgünstigen internationalen Wettbewerber, sondern beim deutschen Markenhersteller als Verteidiger – denn Preise sind einfacher zu verstehen als Argumente.

Bleiben also nur zwei Optionen für den deutschen Maschinenbauer.

Option 1: Er spezialisiert sich auf eine Nische im Markt, die seinen Engineering-Anspruch benötigt und auch bezahlt. Aufgrund der starken Fokussierung bleibt er Technologieführer und hofft, seine Position durch Know-how zu halten.

Konsequenz: Die im Unternehmen verbleibenden Techniker sind happy, der Kaufmann aber nicht.

Option 2: Der deutsche Maschinenbauer hält im Preiskampf mit. Er erfüllt den Anspruch des wesentlichen Marktteilnehmers durch drastische Standardisierung, durch Verlagerung von Produktionsstandorten oder zumindest substanziellem Komponentensourcing im internationalen Beschaffungsmarkt.

Der Qualitätsanspruch der Marke sollte dabei nicht in Frage gestellt werden, denn 5 % bis 10 % Mehrpreis ist die Qualitätssicherheit, die der traditionelle Markenhersteller aus Deutschland bietet, nach wie vor wert.

Konsequenz: Der Kaufmann ist happy, der Techniker aber nicht. Beides sind strategische Optionen, verbunden mit tief greifenden Veränderungen im Maschinenbauunternehmen. Langfristig entscheidet die richtige Strategie darüber, wer erfolgreich bleibt.

Gleichzeitig fragt man sich, ob im operativen Tagesgeschäft wirklich alles getan wurde, um das bestehende Geschäftsmodell aufrecht zu erhalten und ob die richtigen Argumente für die Preisdifferenz angeführt werden.

Die Chance, selbst einen 30 %igen Mehrpreis durchzusetzen, ist gar nicht nicht so klein, sie muss genutzt werden.

Ist der Preis wirklich der wichtigste Faktor?

Die Kosten einer Spritzgussmaschine machen beispielsweise nur etwa 5 % des produzierten Kunststoffteils aus. Eine Maschinenpreisreduzierung um 30 % wirkt sich also in den Stückkosten nur mit 1,5 % aus.

Die Spritzgussmaschine muss im Monat nur 0,3 Tage länger betriebsbereit oder geringfügig effektiver sein oder weniger Ausschuss produzieren, um die Mehrkosten auszugleichen.

Wie sieht die Bilanz der preiswerten Maschinen dagegen aus? Lohnt es sich da nicht an bewährten Partnerschaften festzuhalten?

Unsere Erfahrung im Maschinenbau bestätigt die Notwendigkeit, strategische Fragen zu beantworten und sich gleichzeitig mit neuen Wegen in der Vertriebsarbeit auseinander zu setzen.

Der deutsche Maschinenbau kann in operativen Vertriebsfragen von anderen Branchen (z.B. Nutzfahrzeuge) lernen, ja er muss das, um seine Stärken an den Mann zu bringen.

Selbst bei vergleichbaren Produkten kann die bessere Marktbearbeitung zum Wettbewerbsvorteil werden.

Es wird am Markt langfristig keinen Platz für all die deutschen und ausländischen Maschinenbauer geben. Aber es wird zunehmend Kunden geben, die sich bevorzugt dem Anbieter von hochwertigen Gesamtlösungen anvertrauen, der sich aktiv vertrieblich (und technisch) um ihn kümmert.

Der erfolgreiche Maschinenbauer kann sich für die Zukunft als Partner, Berater und „Versicherer“ seines Kunden sehen, statt als teurer Commodity Anbieter.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die Definition der Strategie für einen nachhaltigen Erfolg zwingend ist, jedoch durch die Optimierung der Vertriebsarbeit schon kurzfristige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. HUBERTUS VON ZASTROW

Fragen an Manager

1. Argumentiert der Maschinenbauer im Vertrieb zu technisch?

2. Werden die betriebswirtschaftlichen Aspekte in der Argumentation ausreichend beachtet?

3. Ist der Kundenkontakt wirklich der Entscheider oder vielleicht nur der Beeinflusser?

4. Werden dem Kunden die technischen und die damit verbundenen wirtschaftlichen Vorteile optimal dargestellt und belegt?

5. Werden dem Kunden die Vorteile von ganzheitlichen strategischen Kunden- Lieferantenbeziehungen nachvollziehbar dargestellt?

6. Wird dem Kunden gezeigt, wie er sein eigenes Geschäftsmodell durch die Zusammenarbeit mit dem Markenhersteller absichert?

7. Steht der Angebotsaufwand immer einer realen Erfolgschance gegenüber oder wäre die Energie anderswo besser investiert?

8. Wie ist sicher gestellt, dass durchschnittliche Außendienstmitarbeiter von den besten Kollegen lernen?

9. Werden die Vertriebsaktivitäten durch ein transparentes Vertriebssteuerungssystem unterstützt? Oder ist der Vertrieb nur so gut oder schlecht wie der einzelne Außendienstmitarbeiter? H. v. ZASTROW

Von Hubertus Von Zastrow
Von Hubertus Von Zastrow

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