Logistik 28.11.2008, 19:38 Uhr

Schlank produzieren reicht für Deutschland nicht aus  

VDI nachrichten, Stuttgart, 28. 11. 08, mg – Dem Toyota-Prinzip werde zu viel Aufmerksamkeit geschenkt. Stattdessen sollten sich Ingenieure mit der Optimierung des Working Capital vertraut machen und die Logistik ins Visier nehmen. Dies sagt Harald Balzer, Experte für Logistikprozesse der Stuttgarter Unternehmensberatung Concept AG, und erläutert es nachfolgend. Das in Zeiten harter Anpassung unverzichtbare betriebswirtschaftliche Optimum erfordere mehr als effizientes Handeln.

Der Teddy kehrt zurück – die Meldung, dass der Kuscheltierhersteller Steiff seine Produktion in China aufgibt und nach Deutschland zurückholt, schlug im Frühjahr hohe Wellen. Dabei ist Steiff nur ein Beispiel unter vielen, wo die niedrigen Arbeitskosten im Ausland von den logistischen Herausforderungen kompensiert wurden.

Wer auf Betriebsverlagerungen setzt, hat nur zu oft unterlassen, sich mit einer Herangehensweise anzufreunden, in der Schritte effektiver zu produzieren mit Maßnahmen zur Effizienzsteigerung kombiniert werden. Man möchte meinen, dass hier Blauäugigkeit im Spiel ist. Doch noch mehr liegt dies an einer einseitigen Ausrichtung auf Potenziale einer Lean-Strategie. Erscheinen diese ausgeschöpft, wird gern mit dem vordergründig kostengünstigeren Ausland argumentiert.

Was muss der tun, der Lean als einen Meilenstein, nicht jedoch als das Ziel an sich versteht? Er muss weiter denken, als nur ¿seine¿ Kosten im Griff halten zu wollen. Natürlich soll er seine Produktionsprozesse wie die vielen gerade in jetzigen Krisenzeiten geforderten Zulieferer in der Automobilindustrie auf den Prüfstand stellen. Und natürlich sollte er darauf pochen, dass die Prozesse bei seinen eigenen Zulieferern ebenso schlank sind. Doch vor allem muss ihm am Zusammenspiel beider Bereiche gelegen sein – in der Verzahnung der Produktionen und der Logistik liegt ein Verbesserungspotenzial, dass als Gesamtoptimum einer Wertschöpfung zu großen Einsparungen führen kann.

Nach unseren Erfahrungen tauchen etwa 15 % bis 20 % der Kosten für die Logistik nicht in den Kalkulationen der Unternehmen auf. Hier wird natürlich nichts vorsätzlich verschleiert, Ursache ist meist die mangelnde Kommunikation seitens der Fachingenieure. Ihr oft noch funktionales Denken ist auf Tätigkeiten in der Entwicklung, in der Arbeitsvorbereitung oder auch Fertigungssteuerung ausgerichtet, was als Reibungsverluste in die Betriebsabrechnung eingeht.

Die Alternative: Die Unternehmen denken in Prozessen, ja mehr noch in ganzen Prozessketten, die vom Vorlieferanten bis zum Kunden reichen. Statt bei den einzelnen Gliedern der Kette zu sparen, bis die Kette vielleicht durch Insolvenz eines Gliedes reißt, ist die ganze Kette zu optimieren. Mit verkürzten Lieferzeiten und obendrein weitgehend abgebauten Lagern lässt sich mehr Geld einsparen, als es so mancher Standortwechsel verspricht. Eine logistikoptimierte Fabrikorganisation ruft nach der logistikorientierten Produktion – das heißt, die Logistik steuert die Produktionsfolge, womit der Lieferstrom die zentrale Größe ist, die es zu optimieren gilt, und zwar koordiniert von allen Beteiligten.

Bei der Umsetzung einer logistikoptimierten Fabrikorganisation ist dennoch auch Vorsicht geboten. Unter dem jetzt um sich greifenden Kostendruck ist die Gefahr groß, dass ausschließlich in Effizienzdimensionen gedacht wird. Obendrein muss jedoch die banale Tatsache beherzigt werden, nur das zu optimieren, was tatsächlich nötig ist. Zur Effizienz muss sich also die Effektivität gesellen. Produktionsbaugruppen, die nicht unbedingt erforderlich sind, müssen gestrichen werden – die Suche nach Angleichung der Teile muss implizit zum Dogma erhoben werden.

Das ist keine kleine Aufgabe: Es erfordert, mit Methoden der Produktentwicklung solche Funktionen zu identifizieren, die z. B. für eine Maschine unerlässlich sind, diese zu priorisieren und jetzt diese Kernfunktionen zu einer Basisplattform zusammenzufassen und sie in jeder Produktvariante gleichteilig zu verbauen. Je mehr gleiche Teile bzw. je weniger Exoten in einer Fabrik verarbeitet werden, umso weniger Zwischenlager und damit logistische Prozessschritte sind erforderlich.

Mit weniger komplexen Lieferbeziehungen nimmt das Risiko von Störungen in den Abläufen – zum Beispiel ein Stau auf der Autobahn, der den Lieferstrom unterbricht – exponentiell ab. Mit Ostasiaten, den Erfindern des Toyota-Produktionsmodells, darüber zu diskutieren, ist müßig. In Japan sitzen die Lieferanten im Umkreis von maximal 50 km um das Toyota-Werk – die Glieder der Lieferstromkette verschmelzen praktisch zu einem großen Strang.

Wie kann der Ingenieur an dieses Denken herangeführt werden? Für ihn, der bislang verstanden hat, dass es die schlanke Produktion ist, um die sich alles dreht, gilt es, sich deutlich mehr als in der Vergangenheit mit einer umfassenden Kapitaloptimierung zu befassen. Dies übersetzt sich in mehrere Einzelziele – in eine Reduktion der Durchlaufzeiten, in eine Senkung des Lagerbestandes und über das Instrument der Maximierung von gleichen Teilen für möglichst viele Varianten in eine Verbesserung der Einkaufskonditionen. In diesem Denken (und Handeln) rund ums ¿Working Capital¿ finden sich die eigentlichen Argumente, sich mit den vom Management erhofften Kostenvorteilen einer Auslandsverlagerung auseinanderzusetzen.

Und damit zurück zur heftig geführten Standortdebatte: Zum einen werde der Vorteil niedriger Arbeitskosten im Ausland oft durch unerwartet hohen Koordinierungsaufwand vor allem bei der Logistik aufgezehrt. So argumentiert das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung aus Karlsruhe. Zum anderen wird im Zuge einer Auslandsverlagerung oft der Umstand vernachlässigt, dass mit der Einbettung des einzelnen Betriebs in die gesamte Wertschöpfung ein Hebel zur Verfügung steht, um sich von der vorherrschenden rein produktionsorientierten Optimierungssicht abzusetzen.

Eine ganze Reihe von Untersuchungen zeigt, dass, wenn nur der direkte Effekt durch Einsparungen berücksichtigt wird, mit einer lieferstromoptimierten Produktion 1 % bis 2 % Plus im Ebit erreicht werden können. Kürzere Rüstzeiten als Ausdruck einer effektiveren Wertschöpfungsstruktur können mindestens einen weiteren Prozentpunkt zum Ebit beisteuern. Kein Ingenieur sollte sich jetzt diese Chance entgehen lassen, so mit seinen Kollegen im Unternehmensmanagement ins Gespräch zu kommen.

Unser Weg hierzu führt über ein Audit, das den gesamten Lieferstrom durchleuchtet, getreu dem Motto: Nur ein System, das sich auditieren lässt, lässt sich auch verbessern. Das Audit ist eine von der Concept AG entwickelte Methode, um einem effektiven Zusammenspiel aller Logistikpartner den Weg zu ebnen. Eine erste Analyse dauert in der Regel zwei Tage und ergibt eine Kennzahl, die den Zustand eines Unternehmens auf dem Weg zur logistikoptimierten Fabrik beschreibt. Dieser LoF-Index liegt zwischen 0 und 1000, wobei der Schnitt zwischen 600 und 800 Punkten liegt, gute Betriebe schaffen aber auch über 900, schlechte liegen unter 300. Wer es ins obere Drittel der Skala schafft, muss nicht ins Ausland schielen – effizienter lässt sich auch dort nicht produzieren.

HARALD BALZER

Von Harald Balzer

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