Einstiegskosten und Strukturen bremsen das E-Procurement

Die Beschaffung von Material oder Dienstleistungen per Internet, das „E-Procurement“, ist den Kinderschuhen entwachsen. Die Lernphase ist beendet. Erfahrungen der Anwender hat die Unternehmensberatung Deloitte Consulting, ehemals Arthur Andersen Business Consulting, in einer Studie erfasst.

Noch immer gibt es gibt ein Riesenpotential für E-Procurement“, stellt Michael Wiedling fest, der für Deloitte Consulting, Düsseldorf, die Studie „E-Procurement – von der Vision zur Wirklichkeit“ durchgeführt hat. Das Ergebnis: Bisher werden vor allem Büromaterial und Reinigungsmittel per Mausklick bestellt. Schwieriger wird es dagegen, wenn Rohstoffe, Zulieferteile oder Dienstleistungen in das E-Procurement aufgenommen werden sollen. Dann müssen ganze Geschäftsprozesse neu gestaltet werden. Vorreiter bei der elektronischen Beschaffung sind Großunternehmen etwa in der Automobil- oder der Chemiebranche.
Der Aufwand lohnt sich, wie Holger Brückner, Projektleiter E-Procurement beim Autohersteller BMW verdeutlicht: „Dadurch ergeben sich Einsparungen.“ Beim Automobilherstelller wird der gesamte technische Einkauf, vom Bleistift über Baumaßnahmen bis hin zu Büromöbeln, per Internet abgewickelt. Ein Katalog-Managementsystem regelt Bestellung, Lieferung und Zahlvorgang. Damit alles reibungslos und automatisiert ablaufen kann, müssen Katalogsysteme an bestehende Software-Systeme angepasst werden. Diese Schnittstellen zu konstruieren ist einer der schwierigsten Schritte bei der Verwirklichung von E-Procurement.
Wenn E-Procurement Sinn machen soll, müssen außerdem die Kataloge regelmäßig auf den neusten Stand gebracht werden. Eine weitere Herausforderung ist die Installation eines Suchsystems. Holger Brückner schätzt, dass es ein Jahr dauert, bis E-Procurement wirklich läuft. Auch die Nutzer müssen zunächst in das neue System eingewiesen werden, damit die Vorteile auch realisiert werden. BMW z.B. beschafft momentan Waren im Wert von 1 Mio. I pro Monat mittels E-Procurement. Die Einsparungen will Brückner nicht beziffern, er sagt nur: „Wir sind zufrieden.“
Die Lagerwirtschaft bei BMW nutzt ein eigenes EDV-System, das bei festgelegten Lagerbeständen automatisch eine Bedarfsanforderung generiert. Dann wird ein Fax an den Lieferanten gesandt, der die Bestellung manuell in sein System eintippt. Langfristig sollte auch das Lagersystem in E-Procurement einbezogen werden.
Michael Wiedling von Deloitte Consulting betont, dass E-Procurement auf eine Reorganisation der gesamten Lieferkette abzielt. Die Autohersteller mit ihrer traditionell engen Anbindung der Zulieferer könnten in diesem Punkt von ihrer Erfahrung profitieren und bei einzelnen Waren die Preise um bis zu 38 % reduzieren. Im Durchschnitt liegen die Einsparungen im Bereich von 5 % bis 15 %, rechnet Wiedling. Selbst kleine und mittlere Unternehmen könnten über Bietergemeinschaften davon profitieren.
Die Studie von Deloitte-Consulting zeigt allerdings, dass sich vor allem kleinere Unternehmen von den Einstiegshürden abschrecken lassen. 46 % der Unternehmen, die sich gegen E-Procurement entschieden, nannten als Grund ihr geringes Beschaffungsvolumen. Viele begründeten ihre Zurückhaltung auch damit, dass ihre Zulieferer nicht bereit seien, den elektronischen Beschaffungsweg mitzugehen.
Nicht zuletzt geht die Einführung von E-Procurement mit so genanntem Change Management einher. Die Rolle des Einkäufers verändert sich. Während die Mitarbeiter ihre Bedarfsgüter selbst bestellen, widmet sich der Einkäufer in stärkerem Maße strategischen Fragen. Er sucht neue Lieferanten aus, bewertet sie und pflegt die Lieferbeziehungen. Doch Michael Wiedling ist der Meinung, dass diese Herausforderung kein Unternehmen abschrecken sollte. Ob Klein- oder Großunternehmen, die Beschaffung per Internet bringt nach der anfänglichen Investition eine Kostenersparnis mit sich. CH. SCHMITZ