Telekommunikation 03.11.2000, 17:27 Uhr

AT&T-Spaltung: Ma Bell kriegt wieder Babys

Der traditionsreiche Telefon-Konzern AT&T will sich durch Spaltung in vier selbst- ständige Dienstanbieter – Business- und Consumerdienste, Kabel-TV und Mobilfunk – für neue Höhenflüge an den Börsen fit machen.

AT&T war immer schon mehr als nur ein Telekommunikationsanbieter: AT&T ist als industrielle Ikone tief im Gemütswert aller Amerikaner verankert – wie General Motors oder General Electric. AT&T ist Amerika. Und wenn das Schicksal AT&Ts auf dem Spiele steht, kann selbst das Wall Street Journal, Musterbild kühler neoliberaler Distanz, richtig melodramatisch werden.
„Nach mehr als einem Jahrhundert des Zusammenbindens von Amerika mit Schall und Draht löst sich das einst größte, reichste und mächtigste Unternehmen des Landes selber auf“, hieß es da am 26. Oktober auf Seite 1, einen Tag nach dem historischen Spaltungsbeschluss bei AT&T. Stimmt. Kaum eine andere wirtschaftliche Institution hat nach der transkontinentalen Eisenbahn und dem Telegrafen die Vereinigten Staaten so vereint wie das Telefon unter dem Logo der „Ma Bell“.
Wenn sich AT&T nun spaltet wie angekündigt, geht ein Ruck durch die USA: Hoffentlich geht das gut. Dabei ist der zunächst dreifache Split in Business- und Consumerdienste, „Broadband“ (Kabel-TV) und „Wireless“ (Mobilfunk), im Jahr 2002 gefolgt von der Abtrennung der Consumertelefonie, nicht die erste Zurückstutzung des ehemals übermächtigen Monopolisten AT&T.
Schon 1984 hatten die US-Antitrust-Behörden mit einem historischen, radikalen Schritt in die Ära der Deregulierung den Monopolisten AT&T in sieben regionale, territorial abgegrenzte Ortsdienstanbieter zerlegt. AT&T verblieb damit nur der Ferndienst. Außerdem musste AT&T im scharfen Wettbewerb mit anderen Ferndienstanbietern wie MCI und Sprint bestehen. 1996 gliederte AT&T die Fertigungskapazität für Vermittlungstechnik und Internet-Infrastruktur aus und brachte sie als Lucent Technologies an die Börse.
Allerdings kommt der jetzige Split in drei, später vier selbstständige Einzelfirmen nicht ganz freiwillig, sondern unter dem gnadenlosen Druck von Börsenanalysten und Pensionsfonds-Verwaltern. Sie erkennen, dass im gegenwärtigen schlechten Börsenklima der höchste Marktwert der AT&T-Ressourcen durch Bündelung in einem einzigen großen Universalanbieter nicht mehr realisierbar sind.
Das ist ein kompletter Strategiewechsel, obwohl er vom noch amtierenden CEO Michael Armstrong bestritten wird. Und zugleich das Eingeständnis, dass sein Konzept der möglichst massiven Bündelung der leitungsgebundenen Telefonie, des Mobilfunks, der digital aufgerüsteten Zweiweg-Kabel-TV-Netze und der Internet-Mehrwertdienste fehlgeschlagen ist.
Dabei war Armstrong erst vor drei Jahren als „Turnaround“-Spezialist angeheuert worden, um AT&T den entscheidenden Kick hinein in die New Economy zu versetzen. Nach der großen US-Telecom-Reform, die vollen Wettbewerb in allen Marktsegmenten versprach, verbreiterte er die organisatorische und technologische Basis des immer noch dominanten US-Dienstanbieters.
Nach der Eingliederung des Mobilfunknetzes des Handy-Pioniers Craig McCaw als „AT&T Wireless“ machte Armstrong AT&T neben Time Warner (an dem AT&T einen Anteil von 25 % hält) zum größten Kabelnetzbetreiber der USA. Dazu kaufte er dem Kabelpionier John C. Malone die Tele-Communications Inc. (TCI) ab und vom Wettbewerber Comcast die Kabelfirma Media-One. Diese komplizierten unternehmerischen Manöver, alle unter den Argusaugen der Konkurrenz und der US-Kartellwächter, waren erst im Frühjahr dieses Jahres abgeschlossen. Armstrong investierte allein in die Kabelnetze an die 100 Mrd. Dollar.
Damit wollte der AT&T-Chef das immer weniger attraktive Kerngeschäft der Ma Bell mit leitungsgebundenen Business- und Consumerdiensten zu Gunsten der künftigen Breitbanddienste ausgleichen. Doch die sinkenden Einnahmen aus den traditionellen Segmenten machten den Analysten zu schaffen, sind sie doch mit drei Vierteln des Umsatzes (1999: 62,4 Mrd. Dollar) immer noch die Basis für AT&Ts wirtschaftlichen Erfolg.
Eine Tendenz, die sich seit dem scharfen Abschwung der Börsenkurse für Technologiewerte verschärft hat und den Anstoß für die Vierteilung des Unternehmens gab. Denn durch die Aufkäufe hat Armstrong einen Schuldenberg von 50 Mrd. Dollar angehäuft.
Auch die Wettbewerber denken angesichts der abrupten Trendwende zum „smaller is more beautiful“ an die Selbst-Zerlegung in handliche Einzelfirmen, die der veränderten Marktdynamik der Technologiewerte besser gewachsen sind. So würde Bernie Ebbers, der mit über 100 Firmenkäufen seine Worldcom vom Miniatur-Provinzbetrieb zur Nummer zwei im US-Markt aufgebaut hat, gern die für ihn unprofitablen Consumerdienste ausgliedern. Auch das eine überraschende Umkehr auf dem Weg zum Weltkonzern.
Schon hat der größte kanadische Dienstanbieter BCE nachgezogen. Er will sich in die Bruchstücke Bell Canada (Telefonie), Teleglobe (Großanbieter von Netzwerkdiensten) CTV Network (TV und Zeitungen) sowie BCE Emergis (E-Commerce) teilen. Dem Vernehmen nach denkt man auch bei Sprint nach der am Veto der EU- und US-Wettbewerbshüter gescheiterten Fusion mit Worldcom über die organisatorische Entbündelung seiner Dienste nach.
Technologisch heißt diese Entwicklung wohl nichts anderes, als dass die lange angekündigten Multimedia-Breitbanddienste auf den traditionellen Plattformen Kupfer-ader und TV-Koaxkabel die letzte Meile zum Kunden nicht überwinden konnten. Der alternative Zugang ist damit vorerst gescheitert. Es könnte sein, dass AT&T Broadband nicht mehr in die Kabelnetze investiert. Noch wird das dementiert. Doch nach dem Ende von Kabel und DSL heißt die Zukunft offensichtlich UMTS. WERNER SCHULZ

Von Werner Schulz
Von Werner Schulz

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