Automobilbau 14.07.2006, 19:22 Uhr

Mega-Allianz: General Motors mit Renault-Nissan?  

VDI nachrichten, Düsseldorf, 14. 7. 06, elb – Durch den Zusammenschluss von Renault-Nissan und General Motors geriete das Gefüge der weltweiten Autoindustrie auseinander. Mit über 15 Mio. Fahrzeugverkäufen setzte sich die Mega-Allianz dann weit an die Spitze der Autobauer. Doch es ist im Falle von GM mit Renault-Nissan zweifelhaft, ob die immer wieder genannten Synergieeffekte tatsächlich eintreten werden. Immerhin könnte es auch zu erheblichen Vertriebsnachteilen kommen.

Übernahmen und Fusion erlauben Unternehmen, schnell zu wachsen und Synergien umzusetzen. Das hat aber seinen Preis. Über 60 % aller Übernahmen und Mergers scheitern. Bei den Autoherstellern liegt das Risiko deutlich höher. Die Übernahme von Saab durch GM, der Kauf von Landrover und Jaguar durch Ford, die DaimlerChrysler-Fusion und Mitsubishi-Beteiligung, das Rover-Abenteuer von BMW, die gescheiterte Verbindung GM und Fiat – die Liste lässt sich beliebig erweitern. Seit einiger Zeit setzt die Autowelt stärker auf Kooperationen.

Musterbeispiel dafür ist der französische PSA-Peugeot-Citroën-Konzern. Fast 20 % der Herstellungskosten aller verkauften Fahrzeuge des Konzerns fallen in Kooperationen an. Sieben große Projekte, von der Komponenten- und Motorenproduktion bis zur kompletten Fahrzeug-Produktion, umfasst derzeit die Kooperationsliste. Bereits seit 30 Jahre ist PSA damit erfolgreich, so etwa auch mit der gemeinsamen Produktion von leichten Nutzfahrzeugen mit Fiat. Hohen Stellenwert haben Kooperationen und Joint Ventures auch bei Zulieferern, wie dem Kühlungsspezialisten Behr und der Lippstädter Hella. Deren Wachstum war in den letzten Jahren durch Kooperationen geprägt.

Selbstverständlich können Kooperationen auch scheitern. Warum klappt die Zusammenarbeit zwischen PSA und Fiat oder PSA und BMW, während die Fahrzeugproduktion im Ford-VW-Joint-Venture Autolatina in Brasilen nach acht Jahren zusammenbrach? Warum klappt die Fiat-PSA-Zusammenarbeit bei Großraum-Linousinen während die VW-Ford-Großraumlimousinen-Produktion im portugiesischen Auto-Europa-Werk aufgelöst wurde? Erfolgreiche Kooperationen zeigen ein klares Muster. Die Kooperationspartner befinden sich auf Augenhöhe, passen kulturell zueinander, haben klare Ziele und Verantwortlichkeiten für die Gemeinschaftsaufgaben definiert und eine gemeinsame Vision von dem zu erstellenden Produkt.

Kooperationen, in denen der eine den Zugang zu den Prozessen und das Know-how des Anderen sucht und der Andere den Markteintritt über seinen Partner, scheitern. Als Beispiel dient die 1984 in Fremont gegründete GM-Toyota-Fabrik New United Motor Manufacturing (Nummi), eine der wichtigsten Joint Ventures in der US-Automobilindustrie. Die Zielsetzung von GM bestand darin, das Toyota-Produktionssystem zu verstehen und damit Toyota in seiner Produktivität zu schlagen. Toyota verfolgte mit Nummi das Ziel, seine US-Marktstellung aufzubauen, also vom Marktführer Marktanteile zu gewinnen. Eine kleine Allianz des Teufels. Nummi produziert als Joint-Venture-Autowerk noch heute. Aber unter den bisher 6,2 Mio. gefertigten Fahrzeugen waren nur knapp 13,5 % GM-Fahrzeuge. Nummi war wichtiger Brückenkopf für Toyota in seinem Streben, den wichtigsten Automarkt der Welt zu erobern. Ein Marktführer ist also schlecht beraten, in Kooperationen zu investieren.

Sowohl GM als auch Renault-Nissan sind in einer Größenordnung, die es erlaubt, die Größenvorteile im Einkauf, Entwicklung und der Produktion zu nutzen. Durch zusätzliches Volumen ist weiterer Druck auf die Einkaufspreise kaum aufzubauen. Zusätzlich Größe birgt eher die Gefahr, dass die Nachteile von gemeinsamen Fahrzeugplattformen die Vorteile überwiegen. GM verfügt über elf Marken (Buick, Cadillac, GMC, Hummer, Pontiac, Saturn, Opel, Vauxhall, Holden, Chevrolet, Saab). Renault-Nissan ist mit fünf Marken (Renault, Dacia, Samsung, Nissan, Infiniti) aktiv. Gemeinsame Fahrzeugplattformen haben zur Konsequenz, dass die Produktlebenszyklen der 16 Marken synchron verlaufen. Damit bewegen sich etwa alle Mittelklasse-Fahrzeuge der Allianz mehr oder weniger gleichzeitig in ihren Markteinführungs-, Reife- oder Auslaufphasen. Die Fahrzeuge sind also gleichzeitig stark begehrt oder mit Verkaufsprämien gestützt. Eine nicht gerade vorteilhafte Situation gegenüber Toyota, Ford oder VW.

Unterstellt man Plattform-Entwicklungskosten von 1 Mrd. €, einen Lebenszyklus von sechs Jahren und jährliche Plattform-Volumen von 1,5 Mio. Fahrzeugen, liegen die Entwicklungskosten bei 110 € pro Fahrzeug. Verdoppelt man jetzt die gebauten Fahrzeuge auf 3 Mio. – wie es in der Mega-Allianz der Fall wäre -, reduzieren sich die Entwicklungskosten pro Fahrzeug auf 55 €. Eine nicht gerade große Einsparung, wenn man im Gegenzug die Bindungen im Produktlebenszyklus berücksichtigt. In der späteren Phase des Produktlebenszyklus übersteigen die Verkaufsförderungskosten schnell 500 € pro Fahrzeug. Da die Allianz-Fahrzeuge einer Plattform nahezu gleichzeitig ins Altern kommen, treiben sie in ihrem Kampf um den Kunden die Verkaufsprämien stark in die Höhe. Die Einsparung von 55 € ist also im Verkauf schnell aufgebraucht. Aus einer Allianz der Größenordnung GM-Renault-Nissan lassen sich also langfristig nur sehr geringe Ertragszuwächse auf der Kostenseite realisieren. Gleichzeitig entstehen erhebliche Vertriebsnachteile.

Selbst für die Allianz-Partner scheinen die traditionellen Einkaufs-, Entwicklungs- und Produktionskostenvorteile unbedeutsam zu sein. Renault-Nissan verspricht sich von der Allianz große Vorteile in der Umwelt- und Sicherheitstechnologie, die helfen würden, riesige Entwicklungskosten einzusparen. Eine sehr vage Vorstellung für einen so großen Coup.

Was bleibt dann als Motiv? Renault-Chef Carlos Ghosn ist ein exzellenter Sanierer, der wie kein Anderer Nissan auf neue Füße gestellt hat. Selbstverständlich spielten bei der Renault-Nissan-Allianz Einkaufsvorteile eine Rolle, selbstverständlich gleiche Plattformen. Analysiert man den Nissan-Turn-Around, kommt man schnell zum Ergebnis, dass der US-Markt eine entscheidende Rolle spielt. Aber bei aller Wertschätzung für gemeinsame Plattformen – der Renault Clio oder Twingo hat nichts, aber auch gar nichts mit dem in den USA von Nissan verkauften Pick-ups und SUV zu tun. Die Geschichte von den Plattformen wird also zeitweise überstrapaziert. Das Motiv für die Allianz liegt in den Sanierungskünsten von Carlos Ghosn. Davon ist mit Sicherheit der GM-Großaktionär Kirk Kerkorian überzeugt. Die Gewinner der Mega-Allianz sind also Carlos Ghosn und Kirk Kerkorian. Die großen Verlierer werden die Beschäftigten sein. Der Sanierungserfolg ist nur durch Fabrikschließungen und hohen Personalabbau möglich. Ob das neue Gebilde langfristig erfolgreich ist kann angezweifelt werden. Langfristiger Erfolg ist Markenerfolg. Starke Marken haben weder GM noch Renault und Nissan auf die Beine gestellt. F. DUDENHÖFFER

Prof. Dr. Ferdinand Dudenhöffer ist Geschäftsführender Gesellschafter des Prognose-Instituts B&D-Forecast, Leverkusen, und Direktor des Center Automotive Research (CAR) an der Fachhochschule Gelsenkirchen.

Siehe auch Seite 4.

Koop-Partner haben gemeinsame Visionen

Von F. Dudenhöffer
Von F. Dudenhöffer

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