Automobilbau 10.09.2004, 18:33 Uhr

Erfolg setzt mittel- und langfristige Strategien voraus

VDI nachrichtern, Ostfildern, 10.9.04 -Rund 30 % Produktionssteigerung erwarten Automobilhersteller 2005 im asiatischen Markt. Zulieferer Gehring, Weltmarktführer in der Hontechnik, seit 20 Jahren in China präsent, will davon profitieren. Chefin Dorothee Stein-Gehring über Standorte, Löhne Kompetenznetzwerke und ihre Wunsch-Rahmenbedingungen.

Welche Herausforderungen sehen Sie wirtschaftlich auf sich zukommen?

Stein-Gehring: Wenn Sie unter „Globalisierung“ „Internationalisierung“ verstehen, was ich annehme, dann meine ich, daß sich der Trend fortsetzt, wo Zulieferer ihren Kunden ins Ausland folgen (müssen) d.h. der Mittelstand steht vor umfangreichen Investitionen, die auch noch mit entsprechenden Risiken im Ausland verbunden sind, sowie erheblichen administrativen Veränderungen und zusätzlichen Kosten zu Hause.

Können wir uns das bei den heutigen Margen leisten?

Welche Herausforderungen sehen Sie im technologisch-wissenschaftlichen Bereich auf sich zukommen?

Stein-Gehring: Beginnen wir mit einer Frage: „In welchen Wirtschaftsbereichen ist Deutschland heute noch führend – außer im Segment der Metall- und Elektroindustrie?“. Hier liegt das „strukturelle“ Problem, ganz im Gegensatz zum „konjunkturellen“ – und wir müssen das stets deutlich von einander trennen.

Mangels Technologieführerschaft ist im produzierenden Gewerbe ganz allgemein schon jetzt ein mörderischer Kampf um Marktanteile entbrannt. Es geht dabei nur um den Preis. Wird es gelingen die Arbeitsplätze zu erhalten? Das gelingt nur über eine völlige Öffnung der Lohnskalen nach unten, bei gleichzeitiger Absenkung der Sozialhilfesätze unterhalb des niedrigsten Stundensatzes ( was wiederum nur mit der drastischen Senkung des „zweiten Lohnes“ gelingen kann – und einschneidender Reformen der sozialen Sicherungssysteme).

Konzentrieren wir uns auf die Werkzeugmaschinen-Industrie, die ganz sicher kurzfristig ihre führende Position in der Welt halten kann. Allerdings sind dazu erhebliche Anstrengungen auf dem Gebiet der Forschung & Entwicklung notwendig. Das geistige Potential ist vorhanden. Offen bleibt die Frage, ob wir bei diesem mörderischen Wettbewerb, die notwendigen Mittel bereitstellen können, um diese immer kostspieligeren Entwicklungen zu finanzieren?

Mittel- und langfristig wird der Preis entscheiden, denn die internationalen Konkurrenten sind schon jetzt, oder in Kürze in der Lage Spitzentechnologie und Qualität zu liefern – und das wahrscheinlich zu weit niedrigeren Preisen.

Wir als Honmaschinen Spezialist stehen zusätzlich vor der Herausforderung uns rechtzeitig auf alternative Anwendungsprozesse umzustellen, ehe im Automobilbau der konventionelle Motor durch die Brennstoff-Zelle ersetzt wird.

Welche Herausforderungen sehen Sie im gesellschaftspolitischen Bereich auf sich zukommen?

Stein-Gehring: Sicherlich denken auch Sie an das Gesamtbild? Gelingt es uns das tiefsitzende Anspruchsdenken und die Besitzstandswahrung aus dem Bewußtsein der Massen zu verdrängen und zu ersetzen durch Begriffe wie „Leistung lohnt sich“, oder „Weniger Staat – mehr Freiheit“, oder „Mehr Selbstverantwortung und Selbstvorsorge“?

Haben wir die Kraft dem klassenkämpferischen Schrei nach Umverteilung von oben nach unten – diesem bitteren Neid – Programme entgegen zu setzten, die deutlich machen, daß jedem einzelnen der Aufstieg, der Weg zum Wohlstand durch Leistung, offen steht?

Gelingt uns diese Bewußtseinsveränderung nicht, stehen wir vor schweren sozialen Unruhen.

Welche ist in Ihren Augen die wichtigste Erfindung des 20. Jahrhunderts?

Stein-Gehring: Die Umstellung der elektromechanischen Rechner auf Mikroprozessoren gestützte elektronische Computer – also Hochleistungsspeicherchips. Das revolutionierte nicht nur die gesamte Wirtschaft, sondern schaffte auch die Voraussetzungen für die Entstehung und unglaubliche Entwicklung des Internets und die für die Erforschung von Krankheiten so eminent wichtige Entschlüsselung der menschlichen Gene.

Wie beeinflussen die EU-Osterweiterung und die Globalisierung Ihr Geschäft?

Stein-Gehring: Kurzfristig erleichtert die Osterweiterung die Abwicklung von Geschäften. Das gilt insbesondere für die billige Massenware. Die verstärkte Konkurrenz der Niedriglohnländer bedeutet das Ende vieler kleiner deutscher Zulieferbetriebe – und weiter steigende Arbeitslosenzahlen. Es sei denn, es gelingt die Niedriglöhne in Deutschland wieder einzuführen. Es ist genug Arbeit vorhanden – sie ist nur zu teuer geworden.

Mittel und Langfristig gleichen sich die Stunden- & Stückkosten der Niedriglohnländer beschleunigt unseren Sätzen an. Gerade die Menschen in den neuen EU Ländern fordern nachdrücklich die „soziale Abfederung“ im Stile Westeuropas.

Darüber hinaus besteht in den Niedriglohnländern, besonders in Osteuropa (und China/Indien) großer Nachholbedarf an hocheffizienten Werksausrüstungen, insbesondere Werkzeugmaschinen, die zunächst noch weitgehend aus Deutschland kommen.

Globalisierung im Sine einer Internationalisierung hat mit der EU-Osterweiterung nichts zu tun. Verbindungen zu Lieferanten und Subunternehmen gab es schon vor der Wende. Hier geht es also nicht um die „Öffnung neuer Märkte“ sondern um die Entwicklung existierender Märkte.

Senden einige Unternehmen zu schlechte Botschaften, vermiesen sie sich ihr Image und den Bürgern den positiven Blick in die Zukunft?

Stein-Gehring: Hier geht es vor allem um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens – nach innen wie nach außen. Übertriebene Skepsis ist genau so schädlich wie euphorischer Optimismus. Aus meiner Sicht sind präzise, ehrliche, ausgewogene und rechtzeitige Lageberichte und Zukunftsprognosen der einzig richtige Weg.

Wichtig ist sofortige Information der Öffentlichkeit bei Abweichungen (verbunden mit Hinweisen auf erfolgte oder vorgesehene Maßnahmen).

Haben Sie bereits wegen Fachkräftemangel, wie er von den Verbänden immer wieder erwähnt wird, Entwicklungen nicht oder nur verzögert durchführen können?

Stein-Gehring: Über unsere Aus- & Weiterbildungsprogramme ziehen wir uns unsere eigenen Fachkräfte heran. Wir hoffen, daß unsere Mitarbeiter durch umfangreiche interne und externe Weiterqualifizierungsmaßnahmen ständig auf dem höchsten Stand des Wissens bleiben, dabei verfolgen wir im ganzen Unternehmen das „Prinzip des lebenslangen Lernens“. Gehring ist in diesem Sinne „Lernwerkstatt“.

Was uns mehr Sorgen bereitet, sind die hohen Fortbildungskosten, die wir bei dem brutalen Wettbewerbsdruck erst einmal verdienen müssen.

Welcher guten Sache würden Sie Ihr letztes Hemd opfern?

Stein-Gehring: Sie sprechen sicher nicht vom „letzten Hemd“ das man selbstverständlich für die Familie oder gute Freunde opfert, sondern von größeren Zielen?

International gesehen, für einen Frieden zwischen Israel und den Palästinensern, weil von diesem Krisenherd entsetzliche Gefahr für die ganze Welt ausgeht.

National, und etwas nostalgisch, weil ich in Naumburg geboren wurde – für die „Versöhnung zwischen Ost und Westdeutschland“.

Welche Innovationen werden Arbeitsplätze schaffen?

Stein-Gehring: Im Prinzip schaffen alle Innovationen Arbeitsplätze. Allerdings nur dann, wenn die kommerzielle Umsetzung und Vermarktung möglichst schnell verwirklicht werden kann – und wenn wir die Gewinne erwirtschaften können, die notwendig sind um Innovation zu finanzieren

Was wünschen Sie der nächsten Generation?

Stein-Gehring: Dass es ihnen so gut geht wie uns! Dazu ein Leben in Frieden und Freiheit! Dass die individuelle Leistung wieder honoriert wird. Unbändigen Tatendrang und Risikobereitschaft. Konstruktive Neugier.

Wann startet in Ihrer Branche das virtuelle Unternehmen? Bedeutet: Einer hat die Idee und hält den Markennamen, andere übernehmen Konstruktion, Produktion, Vertrieb und Marketing

Stein-Gehring: Diese Vorstellung halte ich für wenig realistisch. Innovationen fallen ganz selten vom Himmel. Sie sind in der Regel das Resultat sehr komplexer Brainstormings, die mit Kunden und Marktteilnehmern beginnen, ehe sich hochkarätige Gehring Entscheidungsgremien mit diesen „Innovationen“ befassen. Ergänzend kommt eine enge Zusammenarbeit mit Universitäten und Fachhochschulen hinzu, eine intensive Grundlagenforschung, unterfüttert durch ein sehr umfassendes, firmeninternes Wissensmanagement. Produktfortschritt & Innovation sind unverzichtbare Gehring Kernkompetenzen, sie sind streng geheim und Dritten unzugänglich.

In der Phase der Produktentwicklung sucht die Konstruktion und der Einkauf die enge Zusammenarbeit mit Subunternehmen und Zulieferern im Rahmen eines „Simultaneous Product Development“ um „Time to Market“ substantiell zu verkürzen. Dabei kommen die jeweiligen Kernkompetenzen unserer Zulieferer voll zum Tragen.

Durch die Forderung nach einer möglichst flachen Fertigungstiefe, werden schon heute immer mehr Baugruppen und Komponenten nicht mehr im Hause gefertigt. Unsere Produktion konzentriert sich zusehends auf Montage und Qualitätssicherung.

Marketing ist das Vehikel unserer „Corporate Identity“ – das ist nicht durch andere zu bewältigen.

Die Frage „How Product goes to Market“ muss jedes Unternehmen für sich entscheiden. Wir bevorzugen eine sinnvolle Mischung aus Tochtergesellschaften an den Brennpunkten, eigenen technischen Beratungsbüros und technisch spezialisierten, selbständigen Ingenieurbüros. Weltweit!

Wie wichtig sind Markennamen für einen Produkterfolg?

Stein-Gehring: Für den Marktführer ist der Markenname von entscheidender Bedeutung – wird er doch meist zum Synonym für das Produkt (Gehring = Honen und Honen = Gehring). Jeder potentielle Kunde sucht immer als erstes die Verbindung zur Nr. 1.

Wie lassen sich technische Kompetenz und die des Unternehmens wirksam an Börsianer und Investoren kommunizieren?

Stein-Gehring: Trifft für uns als Familiengesellschaft und GmbH nicht zu. Aber, zum Beispiel in den Gesprächen mit den Banken geht es um Vollständigkeit, Ehrlichkeit, Deutlichkeit, Fokussierung auf das Kerngeschäft und um plausible Zukunftsvisionen.

Braucht eine Führungsmannschaft zunehmend Medien-Kompetenz, um Investoren und Anleger zu überzeugen?

Stein-Gehring: Trifft für Gehring als Familiengesellschaft nicht zu.

Aber im Prinzip ist die Antwort ein deutliches Ja: Um zu überzeugen sind Sachkenntnis und Ehrlichkeit am wichtigsten – und Rechtzeitigkeit.

Wird es künftig immer weniger Branchen Konjunkturen, dafür aber mehr Firmenkonjunkturen geben?

Stein-Gehring: Nein. Von wenigen Ausnahmen abgesehen, sind alle Branchen „zyklisch“. Firmenkonjunkturen, wie Sie das wohl meinen, hat es schon immer gegeben – einzelne innovative Unternehmen haben Erfolg – der Rest scheidet aus. Das war schon immer so und ist auch gut so!

Kommt es immer weniger darauf an, wie man etwas macht, sondern daß man es vor dem Wettbewerber macht, den Markttrend setzt?

Stein-Gehring: Nein, gerade der Marktführer muß beides bewerkstelligen – erstklassige, innovative Produkte möglichst vor dem Wettbewerber auf den Markt bringen. Gehring hat als Marktführer vor allem eines zu verteidigen: Seinen guten Ruf!

Ist kurzfristiges Share-Holder-Value-Denken das Ende von Traditions- und Technologie-Firmen?

Stein-Gehring: Kurzfristiges Denken ist generell schädlich – im Gegensatz zur Fähigkeit kurzfristig zu handeln.

„Shareholder Value“ ist eine Erfindung der Aktionäre (verführt von Analysten, Anlageberatern, Banken, etc.) die meinten, der Druck auf die Unternehmen, ausgelöst durch die Fixierung auf den Vierteljahreszeitraum, würde den Wert der Anlagen steigern. Dabei haben sie übersehen, daß insbesondere im Investitionsgüterbereich nur mittel & langfristige Maßnahmen/Strategien Erfolg haben können. In der Regel verringert sich also der Anlagewert durch kurzfristiges Denken.

Schnelle Wertsteigerungen und daran aufgehängte Bonusarrangements, haben vor allem die Taschen der Führungseliten gefüllt – bis hin zur Obszönität!

Und weil immer schneller, immer bessere Werte präsentiert werden mußten, kam es häufig zur massiven Manipulation der Zahlen, was oft zur Aushöhlung und zum Zusammenbruch des Unternehmens führte.

Übertriebenes Shareholder Value Denken bedroht die Zukunft der Aktiengesellschaften.

Bei mittelständischen GmbHs und KGs ist Shareholder Value kein Thema. Erfolgreiche Traditions- & Technologie-Firmen sind recht oft sogenannte „Hidden Champions“, die ganz bestimmt ihre Pläne sehr langfristig anlegen.

Würden Sie noch einmal den gleichen Ausbildungsweg gehen wollen?

Stein-Gehring: Ja. Durch äußere Umstände erzwungen, hatte ich das Glück, auf Betreiben meines Vaters zur „Generalistin“ ausgebildet zu werden – wenn auch mit Schwerpunkt Marketing & Vertrieb. Ganz allgemein betrachtet, bringt unser Schulsystem zu viele „Spezialisten“ (oft mit sehr eingeschränktem Blickfeld) hervor, und zu wenige „Generalisten“ die in der Lage sind die Dinge im größeren Zusammenhang zu sehen, und Mannschaften zu führen – und zu motivieren

Stimmt die These: Wer zu tief in der Firmenhierarchie einsteigt, hat es schwer, nach oben zu kommen?

Stein-Gehring: Nein. Erstklassige Mitarbeiter erreichen auch innerhalb eines Unternehmens die Spitzenpositionen. Gewhring achtet auf eine gesunde Mischung aus eigenem Nachwuchs und Seiteneinsteigern (evt. mit speziellen Kompetenzen).

Sorgfältige Auswahl der Mitarbeiter, und deren permanente Förderung, ist eine der wichtigsten Aufgaben unserer Personalarbeit.

Parallel dazu ist es unsere Aufgabe mit jedem einzelnen eine anspruchsvolle Karriereplanung aufzubauen, die notwendigen Fortbildungsmaßnahmen zu definieren und die Qualifikationen durch laufende Evaluation zu überprüfen.

Über den Aufstieg selbst aber entscheiden schließlich in hohem Maße die üblichen Kriterien wie Leistungsbereitschaft, Selbstdisziplin, persönliche Motivation, Teamfähigkeit, etc.

Fachkenntnisse sind gut für Konstrukteure und Forscher, aber wer ein Unternehmen an die Weltspitze bringen oder dort halten will, brauch mehr Qualifikationen?

Stein-Gehring: Fachkenntnisse sind immer gut, solange sie nicht zur „Schmalspurigkeit“ führen. Unternehmer sollten Generalisten sein, die sich mit Haut und Haaren dem Unternehmen verschreiben. Dazu ist unabdingbar:

· die drei Haupttugenden Fleiß, Anstand, Zuverlässigkeit

· Genaue Kenntnis der eigenen (und fremden) Produkte und der Märkte

· Analytisches Denken, Weitsicht und strategisches Verständnis

· Durchsetzungsvermögen im Team, verbunden mit intensiver Konsultation und geduldigem Zuhören

· Menschenkenntnis, Freude am Umgang mit Mitarbeitern und den unterschiedlichtsten Menschen. Respekt!

· Hohes Delegationsvermögen, bei gleichzeitiger, strenger Ergebniskontrolle

· Bereitschaft Fehler zuzugeben und zu korrigieren

· Soziale Verantwortung (Hinschauen – nicht weg gucken!)

· Fortune und eine bärenstarke Gesundheit

· Glückliches Familienleben und zuverlässige Freunde.

Wie schaffen Sie es, Zeit für sich zu haben, nicht nur von den internen und externen Herausforderungen der Firma in Anspruch genommen zu werden?

Stein-Gehring: Durch ein hohes Maß an Delegation. Das setzt voraus:

· Sehr sorgfältige Personalplanung d. h. eine sehr sorgfältige, auf Langfristigkeit angelegte, Personalpolitik/-auswahl

· hohe Kompetenz der Mitarbeiter – und permanente Erhaltung dieser Kompetenz

· Verflachung der Kommando-Pyramide d.h. Verschiebung der Verantwortung an die vorderste Front, dort wo die Kompetenz wirklich ist.

· eiserne Kontrolle vorher vereinbarter Meßgrößen

· Großes Vertrauen und eigen Pünktlichkeit

Welche drei Bücher haben Sie am meisten geprägt?

Stein-Gehring: „Grimms Märchen“ – vom Großvater vorgelesen

„Die Möwe Jonathan“ und „Der kleine Prinz“

„Wilde Schwäne“ die historische Geschichte einer Familie in China“

Wer sollte Vorbild der Deutschen sein?

Stein-Gehring: Marion Gräfin Dönhoff und Claus Schenk Graf von Stauffenberg.

Wer ist Vorbild für Sie?

Stein-Gehring: Persönlich: Mein Großvater, der brillante Techniker und Erfinder, und mein Vater der Tüftler, der es mit der seltenen Kombination aus umwerfendem Charme und großer technischer Kompetenz glänzend verstand, unseren Kunden Gehring-Produkte und deren Einzigartigkeit überzeugend darzustellen und zu verkaufen.

Ideell: Sisyphos der unverdrossen seinen Felsen immer wieder den Berg hinaufwälzte und stets hoffte beim nächsten Mal den Gipfel zu erreichen.

Was schätzt Ihr Umfeld besonders an Ihnen?

Stein-Gehring: Eigentlich müssten andere diese Frage beantworten.

Aber was ich mir vorstellen könnte:

· meine optimistische Gesamteinstellung

· Meine Fähigkeit viele Entwicklungen „vorauszuahnen“

· kollegiales Führungsprinzip, Zuhören, Abwägen, gemeinsam Entscheiden

· straffe, zielführende Gespräche, Verhandlungen oder Konferenzen

· Gute Vorbereitung und Pünktlichkeit

· Streng aber fair und gerecht, bereit Fehler zu verzeihen

· Förderung der Mitarbeiter, ständige Verbesserung der Kompetenz, Schwerpunkt Weiterbildungskonzepte.

· Von den Mitarbeitern nie etwas verlangen was man nicht selbst bereit ist zu tun

· Ernsthafte und ehrliche Fürsorge und Zuwendung

· mein soziales Engagement – weil es mir gut geht, möchte ich teilen

· Sorgfältige Pflege persönlicher Verbindungen, Freundschaften

· Dass ich mich wirklich in das Unternehmen einbringe

Was ist Ihr bisher größter sportlicher Erfolg?

Stein-Gehring: Goldmedaille beim Skifahren im Arlberg.

Tennis bis zur höheren Turnierreife

Wie wurden Sie erzogen?

Stein-Gehring: Trotz der Kriegs- und Nachkriegswirren, der Flucht von Naumburg nach Stuttgart im Jahre 1948 und der Belastung meiner Eltern durch den Wiederaufbau des Unternehmens in Ostfildern, wurde von meinen Eltern und Großeltern sehr genau auf meine Erziehung geachtet. Sie war streng, sehr konservativ und aufgebaut auf den schon mehrfach erwähnten Tugenden wie Fleiß, Anstand und Zuverlässigkeit, dazu Bescheidenheit, Sparsamkeit, Toleranz und Nächstenliebe, aber auch selbständiges Denken, Durchsetzungswille, Selbstbewusstsein, konstruktive Neugier.

Sehr gefördert wurde die Liebe zur Kunst, ganz allgemein.

Wie könnte man Ihren Umgang mit Mitarbeitern/innen charakterisieren?

Stein-Gehring: Offen, unkompliziert, kollegial, respektvoll. Mehr loben als kritisieren.

Was ist Ihr Lieblingssport?

Stein-Gehring: Skifahren

Was sollte Ihr Nachfolger einmal anders machen?

Stein-Gehring: Bei meiner Tochter habe ich nach Abschluss ihres Studiums (Wirtschaftsingenieurin) auf längere Auslandspraktiken bestanden. Das war für sie ungemein wichtig. Mir war diese Horizonterweiterung durch frühe Ehe und folgende Verantwortung für die Erziehung meiner Tochter nicht möglich.

Wo tanken Sie auf?

Stein-Gehring: An Wochenenden im Familienkreis, in unserem Haus am Hang, zwischen den Weinbergen. Oder mit Freunden in geselliger Runde. Trotz aller Terminzwänge nehme ich mir Zeit für regelmäßige Urlaube.

Welcher Organisation würden Sie aus heutiger Sicht etwas vermachen?

Stein-Gehring: Vielen, die mit Kindern zusammen hängen

Was ist wichtig bei einem Freund?

Stein-Gehring: Absolute Zuverlässigkeit und totales Vertrauen, gepaart mit konstruktiver Kritik, und guten Vorschlägen. Fähigkeit zuzuhören. Diskretion.

Wer war Ihr wichtigster Mentor?

Stein-Gehring: Mein bester Freund!

Unter welchen Umständen würden Sie in die Politik gehen?

Stein-Gehring: Prinzipiell ist Unternehmerisches Handeln immer auch eine „hochpolitische Veranstaltung“. Denken Sie nur an Betriebsrat, Gewerkschaften und Verbände oder Aktivitäten in Gremien aller Art, von Fachhochschule über Universitätsbeirat, Bildungsanstalten, bis hin zur Bewertung staatlicher Innovationspreise, etc. Oder denken Sie an die politischen Konsequenzen die sich aus Fragen der Standort- und Zukunftssicherung ergeben.

Wenn Sie an „Politik“ im Sinne eines Wahlmandates (Gemeinde, Land, Bund) denken, dann kann ich nur sagen: „Für mich unter keinen Umständen!

Aber ganz grundsätzlich sollten die mittelständischen Unternehmen viel mehr Inhaber und Führungskräfte als Abgeordnete in die Parlamente entsenden um die Ungleichgewichte (Lehrer, Beamte, Gewerkschafter) zu beseitigen und dringend erforderlichen wirtschaftlichen Sachverstand in die Beratungen einzubringen.

Nur fehlt es den Mittelständlern meist an „Ersatzleuten“, ohne diese gerät das Unternehmen leicht in eine lebensbedrohliche Schieflage.

Was wollten Sie als Kind gerne werden?

Stein-Gehring: Innenarchitektin

An wessen Stelle würden Sie gerne sein?

Stein-Gehring: Genau an der, an der ich bin. Gehring ist mein Leben – ich fühle mich in „meiner“ Firma und bei „meiner“ Mannschaft sehr wohl. Die ständige, ermutigende Unterstützung durch meine Familie gibt mir die Kraft, den täglichen Anstrengungen jeden Tag aufs neue zu begegnen.

Welche moralischen Werte sind besonders aktuell?

Stein-Gehring: Vor allem die alten, traditionellen Werte:
· Unsere christlich, humanistischen Grundwerte als Fundament der menschlichen Freiheit
· Fleiß, Anstand und Zuverlässigkeit, Treue
· Gemeinwohl vor Eigenwohl
· Bescheidenheit, Standfestigkeit, Ehrlichkeit,
· Disziplin und Pflichtbewusstsein
· Verantwortungsbewusstsein und Loyalität

Welche moralischen Werte halten Sie für überholt?

Stein-Gehring: Wenn ich mir die obigen Äußerungen ansehe gibt es aus meiner Sicht keine „überholten moralischen Werte“. Allerdings übersehe auch ich nicht, dass unsere tradierten Werte gegen Egoismus, Neid und Missgunst, Nachlässigkeit, Anspruchsdenken und Ablehnung des Leistungsprinzips zur Zeit stark ins Hintertreffen geraten sind. Aber das wird sich ändern. Das Pendel schlägt zurück.

Welche Fremdsprachen beherrschen Sie halbwegs?

Stein-Gehring: Fließend Englisch & Französisch, etwas Italienisch.Halbwegs: Schwäbisch.

Was ist Ihr Lebensmotto?

Stein-Gehring: Gehring ist mein „Zuhause“, danach richtet sich auch mein berufliches Lebensmotto: „Ohne Wirtschaftlichkeit schaffen wir es auf Dauer nicht…. ..ohne Menschlichkeit ertragen wir es auf Dauer nicht!“

Welche Entscheidung würden Sie gerne einmal treffen?

Stein-Gehring: 1. Mit unserer Volkswirtschaft wieder zu den Ausgangspunkten der freien und sozialen Marktwirtschaft nach der Währungsreform zurückzukehren.

2. Anspruchdenken und Besitzstandswahrung zurückdrängen – und die sozialen Sicherungssysteme auf das zurückführen was ursprünglich vorgesehen war: Jene auffangen die unverschuldet in Not geraten sind.

3. Die Kosten für die Verwaltung von der Gemeinde über die Länder bis hin zum Bund durch massive Verschlankung drastisch zu reduzieren (nach dem Subsidiaritätsprinzip den Staat dem Bürger wieder untertan machen).

4. Abbau/Beseitigung der meisten Subventionen

5. Sofortige Deregulierung – Gesetze, Vorschriften, Anweisungen, Durchführungsverordnungen – mit dem Ziel der grundsätzlichen Vereinfachung. Gleichzeitig Abwehr der Regulierungswut der Europäischen Kommissionen.

6. Ablehnung der zentralistischen Tendenz im EU Verfassungsentwurf, zu Gunsten einer absoluten, föderalen Subsidiarität. fl/rus

 

  • Rudolf Schulze

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