Automobilbau 12.02.1999, 17:20 Uhr

BMW – die besondere Marke

Allein das Gerücht über den Vorstandswechsel verlieh letzte Woche der BMW-Aktie einen Kursgewinn. Die Berufung des bisherigen Produktionsvorstands Milberg als Nachfolger auf den Chefsessel von Pischetsrieder überraschte, ebenso, daß Entwicklungschef Reitzle geht.

BMW ist eine besondere Marke. Seit mehr als 30 Jahren fährt sie Gewinne ein, weltweit gelang dies neben ihr bei den Autobauern nur noch Toyota. BMW besticht nicht allein mit Autos und Motorrädern, die dem Münchner Unternehmen 1998 neue Rekordergebnisse in den beiden Sparten bescheren. Auch seine Triebwerkstochter BMW-Rolls-Royce verringerte die anlaufbedingten Verluste und erhält kräftigen Schub durch die Lieferung seiner innovativen Triebwerksentwicklung für die neuen Flugzeuge MD95 von Boeing.
Trouble bereitet dagegen die britische Rover-Group, die 1994 von BMW gekauft wurde. Ihre Probleme verhageln den Münchnern die Bilanz. Kolportiert werden Verluste bis zu 1,8 Mrd. DM. Die genauen Zahlen werden vom Unternehmen Mitte März veröffentlicht. BMW verwies auf Anfrage lediglich darauf, daß der erwartete Jahresüberschuß der AG zwischen den Rekorden von 1996 und 1997 liegen würde, also im Bereich 820 Mio. DM bis 1,246 Mrd. DM.
Als BMW-Chef Bernd Pichetsrieder 1994 Rover zum Preis „einer eigenen Modellentwicklung“ kaufte, wollte BMW in fünf Jahren aus den Erträgen der englischen Traditionsmarke „zumindest den Kaufpreis nach Zinsen wieder hereingeholt haben“. 4,3 Mrd. DM samt Schulden soll BMW damals gezahlt haben. Dazuzurechnen sind seitdem hohe Verluste sowie etliche Milliarden-Investitionen in Produkte und Werke.
Angekreidet wird Pischetsrieder von Insidern, daß er Rover an der langen Leine geführt habe und Synergieeffekte nicht genutzt wurden. Sein Konzept der Ergänzung der Angebots-Palette im Konzern um sämtliche Autos von Rover stand schon zu Anfang in der Diskussion. Über den Entwicklungschef Wolfgang Reitzle war zu hören, daß er schon damals nur auf den Kleinwagen Mini und die Geländewagen von Landrover setzte und alle anderen Pkw einstampfen wollte – England und seine Gewerkschaften hätte aufgeschrieen, wäre dies doch mit dem Verlust von über 50 000 Arbeitsplätzen verbunden gewesen.
In einer Zeit, in der sich die Automobilindustrie die Null-Fehler-Qualität auf die Fahnen geschrieben haben, gilt dieser Anspruch anscheinend auch für die Vorstände. Es bleibt jedoch die Frage, ob Pischetsrieder bei Rover ein Fehler unterlaufen ist, oder ob er auf die falschen Pferde, sprich Manager, gesetzt hat. Selbst der BMW-Aufsichtsratsvorsitzende und Altvorstand Eberhard von Kuenheim – er stand 23 Jahre an der Spitze des Unternehmens und machte 1993 überraschend Pischetsrieder und nicht Reitzle zum Vorstandsvorsitzenden – hatte wie Pischetsrieder den Rover-Deal von Anfang an gutgeheißen. Sind beide also einer Fehleinschätzung unterlegen?
Im Automobilgeschäft arbeitet man langfristig. Da sind neben Gespür auch Strategien wichtig, aber ebenso gute Umgangsformen, wie Pischetsrieder vielfach belegte. Er einigte sich gütlich mit dem japanischen Rover-Mitgesellschafter Honda über dessen Ausscheiden. Sein Kooperationsvertrag über Zwölfzylindermotoren für Rolls-Royce von 1994 erwies sich als kostbar, spätestens im letzten Jahr, als er aus dem Kampf um die Autosparte von Rolls-Royce als stiller Sieger gegen VW-Chef Ferdinand Piëch hervorging, galt er allen als gewiefter Stratege.
Pischetsrieder trieb die Internationalisierung der Marke BMW voran. Führte den Bau des Produktionswerks Spartanburg, USA, zu Ende, den sein Mentor von Kuenheim begonnen hatte. In Mexiko entstand ein Montagewerk, in Brasilien baut BMW gemeinsam mit Chrysler ein Motorenwerk (beschlossen weit vor der Fusion zu DaimlerChrysler) und die 3er-Fertigung in Rosslyn, Südafrika, wurde in den Werksverbund eingegliedert – dagegen blieb er in Asien vorsichtig, was derzeit gut zu Buche schlägt.
Die einmal in Erwägung gezogene neue inländische Autofabrik in Wackersdorf erhielt nicht sein Plazet. Statt dessen setzte Pischetsrieder, der vor 1993 als Vorstand die Produktion verantwortete, auf Produktivitätssteigerung und Investitionen in den bestehenden Werken München, Dingolfing und Regensburg. Daß dieses Vorhaben gelang, wird auch seinem Nachfolger Joachim Milberg zugerechnet, der von ihm 1993 den Vorstandsbereich Produktion übernahm.
Für Milberg ist die Mitarbeiterorientierung ein Eckpfeiler der BMW-Strategie. Dabei spielen Gruppenarbeit sowie neue Arbeits- und Führungsstrukturen eine wichtige Rolle. Als wesentliche Bestandteile nannte er unlängst u.a. die Erhöhung der Eigenverantwortung, den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß als Führungsphilosophie und den Zielvereinbarungsprozeß bis auf Gruppenebene. Entscheidend für dieses Verfahrensmodell sei das Einbinden der Mitarbeiter durch rechtzeitige und umfassende Information und durch entsprechende Trainingsprogramme.
In den letzten fünf Jahren wurde unter Milbergs Ägide die Produktivität der Fertigung um 60 % gesteigert. Realisiert wurde dies u.a. durch optimierte Prozesse, die hohe und gleichmäßige Produktionsauslastung (bei BMW werden ca. 300 unterschiedliche flexible Arbeitszeitregelungen praktiziert), der Mitarbeiteraustausch zwischen den bayerischen Werken und die kontinuierliche Verbesserung als Führungsgrundsatz. Auch seien durch die Mitarbeiterorientierung mehr Ideen und Vorschläge geflossen. Diese hätten sich seit 1993 verdreifacht und führten im letzten Jahr zu Einsparungen von nahezu 100 Mio. DM. Darüber hinaus konnte die Durchlaufzeit für Kundenaufträge im gleiche Zeitraum um ca. 35 % bis 40 % reduziert werden.
Alles in allem führten die Maßnahmen bei BMW seit 1993 zu einer weiteren deutlichen Verbesserungen der Lieferungsqualität – die Fehlerrate konnte nochmals etwa halbiert werden. Wie die in der Branche gefürchteten amerikanischen Marktforscher des J.D. Power-Reports 1998 ermittelten, kommen aus den drei BMW-Werken in Deutschland die Pkw mit der weltweit besten Auslieferqualität.
„Wir müssen die Produktion so organisieren, daß wir die Arbeitskräfte in Deutschland halten“, erklärte Milberg kürzlich auf einer Tagung. So denkt und handelt er – weil Deutschland ohne Produktion keine Zukunft habe. Die Marke BMW setze für den heimischen Automobilstandort markante Zeichen, erklärte Manfred Schoch. Der Vorsitzende des Gesamtbetriebsrates der BMW AG, wies letztes Jahr, im Beisein von Vorständen, Journalisten darauf hin, daß die Lohnstückkosten bei BMW in Deutschland weit unter dem hiesigen Standard liegen würden, und sie im internationalen Vergleich niedriger lägen als diejenigen in den USA und Großbritannien.
Der Standard, den BMW in Deutschland setzt, ist für Rover in England eine Bürde. Dort soll die Produktivität um 30 % niedriger liegen, und die Qualität der jetzigen Modelle (Honda-Basis) zu wünschen übrig lassen. Ebenso schmerzt das starke britische Pfund, was die Modelle verteuert. Und die Gewerkschaften? Sie dürften nun flexible Arbeitszeitregelungen akzeptieren, weil nur dies hilft, Arbeitsplätze zu sichern. Dennoch werden 4000 Jobs bei Rover abgebaut werden. Ob das reicht, bleibt abzuwarten.
WOLFGANG PESTER
Der Westfale Joachim Milberg ist neuer Vorstandsvorsitzender der BMW AG.
Bernd Pischetsrieder macht nach der Aufsichtsratssitzung vom 5. Februar den Chefsessel frei.
Entwicklungschef Wolfgang Reitzle wurde – wie 1993 – nicht an die Spitze berufen und verläßt BMW.
BMW schreibt schwarze Zahlen seit mehr als 30 Jahren. Die Verluste von Rover drücken 1998 den Überschuß zwischen 820 Mio. DM und 1,24 Mrd. DM.

Von Dm.
Von Dm.

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