Industrie 15.01.2010, 19:44 Uhr

Energieeffizienz in der Produktion wird als Aufgabe der Instandhaltung betrachtet  

Es gibt kaum noch Zweifel daran, dass in der Produktion künftig noch sparsamer mit der Ressource Energie umzugehen ist. Unklar war bisher eher, wer die Verantwortung dafür trägt. Eine wichtige Rolle könnte dabei die Instandhaltung spielen, wie auf einem Seminar Ende 2009 deutlich wurde. VDI nachrichten, Düsseldorf, 15. 1. 10, ciu

Die Energieeffizienz in der Produktion ist dabei, ein Kerngebiet der Instandhaltung zu werden. Diese Überzeugung äußerte zumindest Thomas Adolf, Gruppenleiter Fabrikplanung und Produktionsoptimierung am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung, kürzlich auf dem Seminar“Effiziente Organisation der Instandhaltung“ in Frankfurt/Main. Zur Begründung verwies der Produktionsexperte darauf, dass durch eine „gescheite“ Instandhaltungsstrategie die Energieeffizienz gesteigert werden könne.

„Kein Stillstand – da haben wir automatisch Energieeffizienz“, unterstrich Adolf seine These. Zudem seien die Instandhalter diejenigen, welche die Anlagen am besten kennen und z. B. bei Inspektionen Energieverluste messen können. Von den Instandhaltern lasse sich also im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses feststellen, wo Energieeinsparung möglich sei.

Trotz aller Ausfallvermeidungsstrategien sieht Adolf die Reparatur weiterhin als Teil der Instandhaltung. „Ich bin davon überzeugt, dass es immer Komponenten geben wird, die wir zum Crash fahren werden und fahren müssen“, stellte er klar. Das geschehe aus Rentabilitätsgründen, wobei die Struktur und das Risiko ganzheitlich betrachtet werden müssten. Den direkten Reparaturkosten seien dabei natürlich die Ausfall-Folgekosten hinzuzurechnen. Wer diese beiden Faktoren zusammenpacke, werde immer Anlagenkomponenten finden, deren Ausfall man in Kauf nehmen könne. Denn das Bemühen um die Vermeidung ihres Ausfalls wäre wirtschaftlich ineffektiv.

Dass allerdings auch eine effizient organisierte Instandhaltung ihren Preis hat, bestätigte Stephan Nowak, Leiter der Instandhaltung bei TRW Automotive in Gelsenkirchen. Daher sei angesichts der Wirtschaftskrise die Gefahr sehr groß, dass in der Instandhaltung am falschen Ende gespart werde. Nowak führte ein Beispiel an: „Ich habe auf einer Konferenz unserem Berater gesagt: Wir haben jetzt Kurzarbeit. Seine Reaktion: Nun, das ist ja toll, da haben Sie richtig Zeit, etwas zu tun.“ Rein inhaltlich, so Nowak, sei dies zwar zutreffend, aber die Instandhaltung werde in dieser Situation nicht so effizient gefahren, wie es möglich wäre. Es könne bezweifelt werden, dass die Zeit der Kurzarbeit dazu genutzt wird, die Anlagen ohne Konzessionen an die Wirtschaftskrise auf ein höheres Leistungsniveau zu bringen.

Um die Instandhaltung effizient zu führen, ist es wichtig, dass die Unternehmensleitung alle Aktivitäten unterstützt, die mit dem „Total Productive Management“ (TPM) zusammenhängen. Das sei eine Grundvoraussetzung. „Wenn das nicht so wäre, dann hätten wir ein Problem“, versicherte Nowak. Schließlich könne ein Instandhaltungsleiter nicht einfach alle Produktionsbereiche zum TPM verpflichten. Weil das Thema nicht hierarchisch geführt werde, brauche er Kollegen und Mitarbeiter, die als Leistungsträger in unterschiedlichen Bereichen die Effizienzsteigerung verwirklichen wollen. Da der Instandhaltungsleiter – anders als der Werksleiter – dem Produktionsleiter die Fertigungsabläufe nicht vorschreiben könne, müsse die Entscheidung für das TPM allerdings von oben mitgetragen werden, um für das Unternehmen erfolgreich zu sein.

Konflikte zeichnen sich dabei hauptsächlich zwischen den Bereichen Beschaffung, Produktion und Instandhaltung ab. Denn Kosteneinsparungen in einem der Bereiche können schnell zusätzlichen Aufwand im anderen bedeuten, was das Kostenstellendenken befördert. Rainer Herrmann, Leiter Produktion Achsen im Mercedes-Benz-Werk Gaggenau von Daimler, räumte ein: „Diese Diskussion hatten wir intensiv – insbesondere bei den Meistern in der Produktion.“ Sie wollten die Techniker oder Fachingenieure, die ihrem Team relativ kurzfristig angehörten, im Zuge der Umstellung auf TPM nicht an das Beschaffungs- oder das Instandhaltungsengineering abgeben. Sie befürchteten eine Leistungsverdichtung, die im ersten Schritt der Umorganisation auch tatsächlich festzustellen war.

Mit entsprechender Dauer, so Herrmann, sei jedoch deutlich geworden, dass der erhöhte Leistungsdruck nur eine Übergangserscheinung war. Es zeigte sich, dass die Mitarbeiter, die gewechselt haben, für weniger Arbeit und bessere Verläufe im Rahmen der aktuellen Instandhaltungsprozesse sorgen können.

Nach etwa drei Jahren sei der Nutzen der mit der Personalumschichtung verbundenen Umstellung auf die TMP-Organisation für jedermann zu sehen gewesen. An die langwierigen Auseinandersetzungen zwischen den beteiligten Bereichen erinnert sich Herrmann allerdings noch gut: „Das ist sicherlich ein Spannungsfeld, das in einem Zeitfenster von April bis November intensiv diskutiert wurde. Das brauchte auch Reifezeit.“ ULRICH W. SCHAMARI

Von Ulrich W. Schamari
Von Ulrich W. Schamari

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