Chemie 14.11.2003, 18:27 Uhr

Erfinder-Unternehmen Bayer wirft Ballast ab und strukturiert sich neu

Als letzter unter den großen deutschen Chemiekonzernen gibt Bayer seinen Verbund von Industriechemie und Arzneimitteln auf. Die Sparte Chemicals und Teile von Bayer Polymers werden abgespalten. Im Konzern verbleibt ein wachstumsstarker Mix aus Pharma, Pflanzenschutz und High-Tech-Materialien.

Die neue Bayer AG wird nach dem Willen von Vorstandschef Werner Wenning mit 22 Mrd. n Jahresumsatz nur noch 80% so groß sein wie die alte. Doch soll sie erheblich schneller wachsen und vor allem eine wesentlich höhere Ertragskraft haben als der bisher von der Basischemie bis zum biotechnisch gefertigten Heilmittel integrierende Traditionskonzern. Dieser war in den letzten Monaten in eine schwere Ertragskrise geraten: Im dritten Quartal waren die Umsätze gegenüber dem Vorjahreswert um 8,4 % auf 6,8 Mrd. n gesunken. Die betrieblichen Erträge (Ebit) lagen mit 21 Mio. n nur noch hauchdünn über der Null-Line. Und Restrukturierungsaufwendungen drückten das Quartalsergebnis mit 123 Mio. n in die Miesen. Die Quartalszahlen können „keinesfalls zufriedenstellen“, wie Wenning zugibt.
Vor dieser Kulisse wagt Bayer jetzt einen Neuanfang, der die Investoren angenehm überraschte. „Wenning ist aggressiver, als wir es ihm zugetraut haben“, sagt Tom Shrager, Manager beim US-Investmentfonds Tweedy Brown Co.. Nach der Abspaltung der wachstumsschwächeren Geschäfte wird Bayer Healthcare mit rund 10 Mrd. n Umsatz das größte Geschäftsfeld bleiben. Davon ist jeweils ein Drittel klassisches Pharmageschäft, Diagnostika und verbrauchernahe Medizinanwendungen. Es folgt Bayer Crop Science, das durch den Erwerb der Aventis-Pflanzenschutzsparte auf 6,5 Mrd. Euro gewachsen ist.

Etwa gleich groß ist die geschrumpfte Kunststoffsparte Bayer Materials, die auf den Säulen Polyurethane und Polycarbonate stehen wird. Darüber hinaus enthält sie weitere technische Kunststoffe sowie mit H.C. Starck und Wolff Walsrode zwei Materialspezialisten. Diese dritte Sparte hat indes gleich Kritiker auf den Pan gerufen. Chemieanalyst Tony Cox von Dresdner Kleinwort Wasserstein fiel auf, dass die neue Bayer fast zwei Drittel der bisherigen Kunststoffsparte weiterführe. Und auch Shrager, der 800 000 Bayer-Aktien im Depot hat, meint, „dass Bayer sich vom gesamten Polymergeschäft lösen sollte.“ Wenning aber widerspricht: „Diese Kunststoffe bleiben ohne wenn und aber bei Bayer.“

Ohnehin geht es bei der Neuaufstellung eigentlich um das Pharmageschäft. Und der Startschuss war ein industrieller Fehlschlag, der in der Chemie Seinesgleichen sucht. Bis Ende 2002, so hatte es Wenning bei seiner Berufung zum Vorstandschef angekündigt, werde man für Bayers im Wettbewerb zu klein gewordenes Pharmageschäft einen Partner finden. Doch das hatte schon Wennings Vorgänger Manfred Schneider versucht. Doch erwies sich Bayers Pharmageschäft als Braut, die niemand wollte. Wenning blieb den Investoren des überwiegend in Streubesitz befindlichen Konzerns einen Partner schuldig und rückte allmählich von seinem Versprechen ab.
Inzwischen ist Bayer in der globalen Pharmawelt auf Rang 19 abgerutscht, die Wunschpartner von einst haben die Leverkusener nicht mehr auf ihrem Radarschirm. In Bayers Pharma-Produktpipeline gähnt bis 2005 ein Loch. Die Hauptumsatzträger, das Antibiotikum Cipro und das Kreislaufmittel Adalat, verlieren immer mehr Marktanteile. Das neue Potenzmittel Levitra startet gegen den etablierten Branchenstandard Viagra, muss sich in Kürze aber auch gegen den neuen Konkurrenten Cialis wehren. Dazu ist die Forschung überdimensioniert, und dem wertvollen weltweiten Vertriebsnetz droht die Arbeit auszugehen.

Abhilfe soll jetzt ein Zweistufenplan schaffen. Bayers Pharmasparte wird auf die Weiterentwicklung erfolgreicher Mittel getrimmt, was schnelle Synergien mit den verbrauchernahen Heilmitteln verspricht. Die Forschung wird auf die Indikationen Antibiotika, Kreislauf und Urologie zurückgestutzt. Dazu kommen einige Krebsmittel. Außerdem werden Mittel einlizensiert, um Entwicklung und Vertrieb auszulasten.
Stufe zwei ist die enge Zusammenarbeit von Healthcare, Crop Science und Materials. So hofft Wenning, durch Kombination der Stärken des „Erfinder-Unternehmens“ Bayer neue Produktfelder zu erschließen. Pharmaforscher und Kunststoffingenieure könnten nach seinen Worten „abstoßungsfreie und reizarme Katheter“ und andere Implantate entwickeln.
Der Pflanzenschutz, der von Aventis eine einst von Schering aufgebaute Grüne Gentechnik erbte, soll die Entwicklung von Pflanzen vorantreiben, „die als Bioreaktor für die Arzneiwirkstoffsynthese dienen können“, schwärmte der Bayer-Boss. Crop Science und Materials sollen sich ihrerseits auf die Suche nach neuen Verfahren der Energieerzeugung und auf intelligente Oberflächentechnologien machen.
Doch wird das den Konzern, der trotz seines beherzten Schuldenabbaus in den letzten zwei Jahren mit 37 % eine zu geringe Eigenkapitalquote hat, zunächst viel Geld kosten. „Ein paar Jahre muss der Konzern die Forschung und Entwicklung vorfinanzieren“, meint etwa DZ-Bank-Analyst und Agrochemiekenner Heinz Müller. Ob Bayer das durchhält, darauf mag er sich noch nicht festlegen. In der Tat sieht Bayers Zukunftsplanung auf den ersten Blick so aus, als folge sie mit großer Verspätung der gescheiterten Life-Science-Masche der neunziger Jahre.
Damals hatten sich integrierte Chemiekonzerne, darunter die zu Novartis fusionierten Ciba-Geigy und Sandoz sowie die zu Aventis verschmolzenen Hoechst und Rhône Poulenc von ihren Chemiesparten getrennt und ihr Heil in den Synergien zwischen Pharmazeutik und Agrochemie gesucht. Doch das Konzept verlangte mehr Geduld, als die von der High-Tech-Hype aufgeputschte Börse seinerzeit aufbringen konnte.
In einer Kette von Übernahmen und Abspaltungen brachte Biotech-Pionier Monsanto seine Pharmatochter Searle bei American Home unter. Novartis fusionierte ihren Pflanzenschutz mit der entsprechenden Sparte von Zeneca zu Syngenta. BASF trennte sich wieder von Knoll. Und Aventis stellte seine Crop Science zum Verkauf und vollzog damit nach Angaben aus dem Konzern einen Schritt, den die Aventis-Initiatoren Jürgen Dormann (Hoechst) und Jean-René Fourtou (Rhône Poulenc) ohnehin von Beginn an vorgesehen hatten. Ironie des Schicksals: Aventis verkaufte ausgerechnet an Bayer, den letzten verbliebenen integrierten Chemie- und Pharmakonzern in Deutschland.
Der wirft nun Ballast ab. Eigene Wege gehen soll dagegen spätestens im Jahr 2005 eine neue Chemiegruppe mit knapp 6 Mrd. Euro Umsatz, die vom erst 44 Jahre alten Polymers-Manager Axel Heitmann gemanagt werden wird. Ihr Name soll erst im Vorfeld der Anmeldung zum Börsenhandel bekannt gegeben werden. Das neue Unternehmen, das seinen Sitz in Leverkusen behalten soll, wird nahezu alle jenen Geschäftsfelder der bisherigen Bayer-Sparten Chemicals und Polymers enthalten, die weniger über wegweisende Innovationen und eher über den Preis verkauft werden.
Damit zieht das Bayer-Management auch einen Schlußstrich unter den langjährigen Versuch, dem Preisdruck der asiatischen Wettbewerber im Verbundkonzern standzuhalten, wie Heitmann unterstreicht. „Der Druck zur Konsolidierung steigt, und deshalb müssen wir unsere Strukturen anpassen.“ Denn Hunderte von kleineren Chemiefirmen in Indien und seit neuestem auch die staatlich gesteuerten Chemiekonglomerate der Volksrepublik China jagen der exportorientierten europäischen Chemie, die unter immer mehr umweltpolitischen Auflagen arbeitet, einen Auftrag nach dem anderen ab. Daher will „New Co.“-Manager Heitmann seinen Investitionsschwerpunkt auch nach Asien verlegen, zumal dort wichtige Kunden ihre Kapazitäten ausweiten.
Beispielsweise fragt dort die Auto- und Elektronikindustrie standortnah immer mehr den technischen Kunststoff ABS nach, bei dem sich Bayer in den neunziger Jahren die Marktposition als Nummer zwei zusammengekauft hatte. Doch angesichts des knallharten Wettbewerbs von Firmen wie Chimei, Lucky Goldstar und Formosa Plastics bleibt diesem Geschäft nur die Wahl, vor Ort den technologischen Vorsprung mit der Kostenführerschaft zu verbinden. Heitmann: „Wir können mit Fug und Recht behaupten, dass wir in der Produktionstechnologie eine weltweite Spitzenposition einnehmen“ Ähnliches gilt auch für Bayers Kautschuk-Engagement, das auch als Weltmarktführer unter Druck geraten ist, aber auch für die Lackrohstoffe und die Lederchemie.
Doch wird sich Heitmanns New Co. Womöglich bald zum Verkauf von Geschäftsteilen durchringen müssen. Denn sie muss zukaufen, um ihr ehrgeiziges Ziel zu realisieren, in den wichtigsten Geschäften jeweils auf Rang eins bis drei zu liegen.
Doch weil Bayer der New Co. rund 1,7 Mrd. n Schulden aufpackt, ist mehr als eine BBB-Einstufung bei den Ratingagenturen kaum drin. So muss Heitmann auf den schon lange angekündigten Verkauf seiner Anteile an den Dystar-Textilfarben hoffen und vielleicht auch sein relativ schwaches Nylongeschäft zu Geld machen. Doch auch Interessenten für größere Brocken aus dem New-Co.-Produktregal sind nach Angaben der Unternehmensberatung A.T. Kearney nicht weit – sondern konkurrierende Nachbarn in New Co.“s Hauptwachstumsmarkt Asien. A/rok
Der Bayer-Vorstand stellte letzten Dienstag in Leverkusen den Vertretern der Presse nicht nur das Ergebnis des dritten Quartals 2003 vor, sondern gab vor allem die Pläne zur weit reichenden Umstrukturierung des Konzerns preis. A/rok

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