Bau 26.11.1999, 17:23 Uhr

Wer anderen eine Grube gräbt . . .

Preisdumping, Import von Billigarbeitskräften eigener Tochterfirmen im Ausland – wenn es um Aufträge geht, ist Holzmann ein ernst zu nehmender Gegner. Der selbst mitinitiierte Darwinismus auf dem Bausektor brachte den Branchen-Zweiten jetzt ins Wanken.

Am Donnerstag konnte der Frankfurter Baukonzern Philipp Holzmann AG beim Amtsgericht den Antrag auf das Insolvenzverfahren wieder zurückziehen, den er zwei Tage zuvor erst gestellt hatte. Was niemand mehr erhofft hatte – der Kanzler machte es möglich: Die Gläubigerbanken des Konzerns berieten erneut über die Finanzierung einer Sanierung des Bauriesen.
Unterstützt wurden sie dabei durch die Zusage des Kanzlers, dem Traditionsunternehmen ein Darlehen der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) in Höhe von 150 Mio. DM und eine Bundesbürgschaft über 100 Mio. DM zu beschaffen. Die Firma Roland Berger hatte sich, parallel zu den Bemühungen des Bundeskanzlers, bereits Gedanken über einen Sanierungsplan für den Baukonzern gemacht. Damit war auch der Vorwurf der Kreditinstitute, das Holzmann-eigene Sanierungskonzept zeige zu wenig Vertrauen schaffende Perspektiven auf, vom Tisch.
Das dramatische Ringen um das Überleben des Traditionsunternehmens Philipp Holzmann AG, das in Deutschland Branchen-Zweiter und darüber hinaus weltweit tätig ist, stellt jedoch nur den letzten Akt eines Trauerspiels dar, das schon jahrelang andauert. In dieser Zeit hat der Konzern durch Missmanagement, das nach Ansicht von Fachleuten die Grenze zum Kriminellen bereits überschritt, einen Verlust von 2,4 Mrd. DM angehäuft. Weil systematische Vertuschung durch frühere Vorstandsmitglieder und leitende Mitarbeiter angeblich zu dem Milliardenloch geführt haben, ermittelt die Frankfurter Staatsanwaltschaft jetzt wegen des Anfangsverdachts der Untreue, des Betrugs und der Bilanzfälschung.
Als Verlustbringer des Bau-Konzerns erwiesen sich die regionalen Direktionen mit 225 Mio. DM, das Immobilien-Projektgeschäft mit 1 Mrd. DM, die Beteiligungen mit 873 Mio. DM, die Prozessrisiken mit 70 Mio. DM und der Restrukturierungsaufwand mit 220 Mio. DM. Waren die 17 000 Holzmann-Mitarbeiter und weitere 30 000 bis 40 000 Arbeitnehmer bei Zulieferbetrieben fassungslos angesichts der Konsequenzen solcher Fehlbeträge, so teilten doch nicht alle aus der Branche die Bestürzung über das Aus für den Bauriesen.
Man konnte auch Kommentare wie den des Vertreters einer Berliner Baugewerkschaft hören: „Holzmann ist in die Grube gefallen, die es selbst gegraben hat.“ Angespielt wurde damit auf den gnadenlosen Preiskampf mit Hilfe billiger Arbeitskräfte, die Holzmann aus seinen ausländischen Niederlassungen geholt und in Deutschland eingesetzt haben soll.
Durch derlei Druck auf die Preise, so der Vorwurf von Fachleuten, hat Holzmann die Krise der deutschen Bauwirtschaft noch verschärft. Denn trotz der überall regen Bautätigkeit beutelt die Bauwirtschaft seit Mitte der 90er Jahre die schlimmste und längste Rezession der Nachkriegszeit. Der Kampf um wirklich jeden Auftrag, bei dem Holzmann munter mitmischte, schürte den stetigen Preisverfall und ließ den Ertrag gegen Null schwinden. Seit Jahren bereits ist die Bauwirtschaft einsamer Spitzenreiter der Insolvenzstatistik, in keiner anderen Branche sind in den letzten vier Jahren so viele Arbeitsplätze verloren gegangen wie am Bau. Mitte der 90er arbeiteten noch gut 1,4 Mio. Beschäftigte im Baubereich. Mittlerweile sind es mehr als 255 000 weniger – jede fünfte Kraft am Bau hat in den letzten Jahren ihren Arbeitsplatz verloren, was die Unternehmen nur noch mehr dazu verleitete, mit Dumpingpreisen um Aufträge zu buhlen.
Ursache der Malaise ist nach Ansicht von Fachleuten die Wiedervereinigung, die der deutschen Baubranche – als einziger in Europa – Anfang des Jahrzehnts eine jahrelange Sonderkonjunktur bescherte. Während nicht nur in Europa, sondern in allen wichtigen Marktregionen der Welt Baukonzerne ihre Unternehmen rationalisierten und neu strukturierten oder sich spezialisierten, boomte die deutsche Bauwirtschaft durch einen scheinbar unstillbaren Nachholbedarf der neuen Länder. Dabei blieben Augenmaß und Kosten-/Nutzen-Erwägungen offenbar auf der Strecke. 1995 erzielte die Baubranche in Deutschland einen Umsatz von 228,5 Mrd. DM – ein nie erreichter Spitzenwert. Doch der Schwung des Neuanfangs ließ nach, Frühindikator war die Schneider-Pleite 1994. Auch dabei wurden kleine Sub- und Zulieferunternehmen gefährdet. Und, fast ist es angesichts der aktuellen Tragödie vergessen, schon 1995 war bereits die erste Sanierung des Holzmann-Konzerns nötig.
Der amtierende Holzmann-Vorstand zeigte in dieser Woche allerdings soziales Verantwortungsbewusstsein und Branchensolidarität. Der Vorsitzende Heinrich Binder hob hervor: „Wichtig ist, dass es hier nicht nur um die Existenz von Philipp Holzmann geht. Es geht auch um die Existenz von vielen Nach-Unternehmern. Wir rechnen mit 270 Nachunternehmern, die betroffen sind.“ Solche Skrupel hegten die Banken offensichtlich nicht. Nachdem die Deutsche Bank als Hauptkreditgeberin und 15-prozentige Holzmann-Eignerin wegen einstiger lascher Aufsicht und jetzigem geringem Sanierungseifer unter Beschuss geraten war, schlug Carl von Boehm-Bezing, Vorstandsmitglied der Deutschen Bank und Chef des Holzmann-Aufsichtsrats, in Richtung Commerzbank zurück. Die Hausbank des Holzmann-Konkurrenten Hochtief macht er vor allem für das Scheitern der Banken-Gesprächsrunde verantwortlich.
Der erste, Holzmann-eigene Sanierungplan, dem die Banken als Grundvoraussetzung für den Erhalt des Unternehmens hätte zustimmen müssen, war vom Vorstand mehrdimensional konzipiert. Der Gesundung dienen sollten die Restrukturierung und Verschlankung des Konzerns, der Abbau von 3000 Arbeitsplätzen und einschneidende Kapitalmaßnahmen. Dazu hätte Holzmann drei Mrd. DM benötigt. Dieser Betrag sollte in eine finanzielle Bereinigung des Verlustes, in die benötigte Liquiditätsausstattung und verstärkt in Rücklagen fließen. Nachdem jedoch über die Bereitstellung der Summe, von der die Deutsche Bank mit 1,5 Mrd. DM die Hälfte übernehmen wollte, kein Einvernehmen der Kreditinstitute erzielt werden konnte, blieb nicht einmal die von Hessens Ministerpräsident Koch erhoffte „Außenseiterchance“.
Über Kapitalmaßnahmen sollte der Ausgleich der Unterbilanz und die Schaffung von ausreichendem Eigenkapital erfolgen, und dieses Konzept verkündete man vier Tage vor dem Zusammenbruch noch recht selbstbewusst. Doch mit zunehmender Verhandlungsdauer wurde Holzmann-Chef Binder immer vorsichtiger, weil in seinen Auftritten vor den Medien auch andere Überlegungen Platz greifen mussten. So machte er schließlich nur noch darauf aufmerksam, dass Insolvenz nicht automatisch den Verlust aller Arbeitsplätze bedeute.
Im Zuge der Marathonverhandlungen um die zweifelhafte Zukunft des einst so soliden Bauunternehmens tauchte immer wieder die resignierte Frage auf, was denn der Konzern in den letzten Jahren gemacht habe. Viele Beteiligte auf allen Seiten konnten es bis zuletzt immer noch nicht glauben, dass der Vorstand tatsächlich gezwungen sein sollte, das Insolvenzverfahren zu beantragen. Der jetzige Vorstand, der 1997 seine Tätigkeit aufnahm, rechtfertigte sich damit, dass er als Erstes die größten Verlustbringer beseitigt habe. Warum Heinrich Binder, der vor zwei Jahren auf Wunsch der Deutschen Bank von der Metallgesellschaft in den Vorstand von Holzmann gewechselt war, die Schieflage des Unternehmens nicht früher erkannt hat, bleibt offen. Fehlte dem gelernten Juristen letztlich die nötige Härte und der „Stallgeruch“? Eine Frage, die sich bei seinen beiden Vorgängern, den Bauingenieuren Hermann Becker und Lothar Meyer, gar nicht erst stellte.
Diesen beiden wirft Binder jetzt Missmanagement vor. Altlasten hätten von ihm nicht erkannt werden können, weil Verlustpotentiale systematisch verschleiert worden seien. Offenbar vertraute Binder zu sehr auf die Unterstützung der Deutschen Bank, denn dass er im Oktober noch von nichts wusste, als er zum 150-jährigen Bestehen des Konzern verkündete, die Wende sei geschafft, das Unternehmen auf gutem Weg, klingt wenig glaubwürdig. Offen blieb aber die Frage, warum weder die Vertreter der kreditgebenden Banken im Aufsichtsrat noch die renommierte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG das Desaster früher erkannt und entsprechend reagiert hatten- eine Frage, die auch nach der geglückten Abwendung der Insolvenz offen bleibt.
Offenbar reichte es zum Verlustabbau nicht aus, sich von der Auslandsgesellschaft Nord France und dem Tochterunternehmen in Thailand zu trennen. Dieses schwache Restrukturierungskonzept, das der Vorstand vor zwei Jahren realisierte, dürfte eine der Ursachen für das fehlende Vertrauen in seine Sanierungsfähigkeit vor der Kanzler-Intervention gewesen sein. Vor allem wohl deshalb sind die Rettungsversuche gescheitert. Das defensive Verhalten des Vorstands, dem es in seinen Maßnahmen primär darauf ankam, keine neuen Risiken einzugehen, war nicht dazu geeignet, Zuversicht bei den geldgebenden Banken zu schaffen.
Deshalb hat auch der Vermittlungsversuch des hessischen Ministerpräsidenten Koch die Gläubigerbanken erst nicht dazu bewegt, sich auf das vorgelegte Sanierungskonzept zu verständigen. An mangelndem Engagement der Kreditinstitute, wie Koch kritisierte, dürfte dies weniger gelegen haben, zumal sie den Rückgang ihrer Aktienkurse als Konsequenz ihrer Entscheidung hinzunehmen gehabt hätten. Der Weltkonzern Holzmann drohte vielmehr am Fehlen glaubwürdiger Perspektiven zu scheitern. Zweifler sind auch heute noch nicht völlig davon überzeugt, dass die jetzigen Finanzprobleme nicht bald erneut auftauchen. U. SCHAMARI/W. PREISS
Holzmann-Chef Binder, 1997 als Sanierer in den Konzern geholt, gilt heute als Manager ohne Fortune.
Die Köln-Arena, liebevoll „Henkelkörbchen“ genannt, war für Holzmann ein Verlustgeschäft.
Auch in Berlin betreibt Holzmann unzählige Baustellen.

Von U. Schamari/W. Preiss

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