Gehalt 03.05.2013, 00:00 Uhr

Vergütungssysteme müssen angepasst werden

Die dramatischen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds bewirken ein neues Verständnis des Mitarbeiters, seiner Aufgabe und seiner Rolle. Mitarbeiter sollen selbstständig und eigenverantwortlich handeln, vor Ort im Sinne des Unternehmens entscheiden. Ein hohes Maß an Flexibilität ist erwünscht und eine Orientierung an den Unternehmenszielen. Die Vergütungssysteme sind dem aber noch nicht angepasst.

Vergütigungssysteme müssen an die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes angepasst werden.

Vergütigungssysteme müssen an die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes angepasst werden.

Foto: panthermedia.net/VadimVasenin

Wie sind in diesem Licht klassische variable Vergütungssysteme im Verkauf zu beurteilen?

  • Sie konzentrieren sich einseitig auf ein Leistungskriterium (z.B. Umsatz) und vernachlässigen wesentliche weitere Aspekte (Deckungsbeitrag, Kosten, strategische Ziele, Produkt- und Kundenziele etc.). 
  • Sie sind langweilig, da auf die Basisleistung des Mitarbeiters mehr variable Einkommensanteile entfallen als auf seine Zielleistung. Mehrleistung lohnt sich nicht wirklich. 
  • Herkömmliche variable Vergütungssysteme sind oft ungerecht, da die Höhe des Mitarbeitereinkommens meist mehr von Zufälligkeiten abhängt (Gebietspotenziale), als von seiner persönlichen Leistung. 
  • Klassische Leistungsvergütung ist meist reduziert auf einige wenige Mitarbeitergruppen und verliert das Ganze aus dem Auge. 
  • Herkömmliche Provisionssysteme/Prämiensysteme sind unflexibel, da sie stets die gleichen Leistungskriterien vergüten und nicht offen sind für externe bzw. interne Veränderungen. 
  • Traditionelle Systeme der leistungsorientierten Vergütung weisen keine teamorientierten Vergütungen auf. Es wird ausschließlich die Leistung Einzelner vergütet, Vernetzungen finden nicht statt. 
  • Variable Einkommensanteile sind oft zu niedrig und haben damit zu geringe Effekte auf das Verhalten der Mitarbeiter oder sie sind zu hoch und damit aus arbeitsrechtlicher Sicht unzulässig. 

Manche Vergütungssysteme sind demotivierend

Variable Vergütungssysteme, die solche Mängel aufweisen, haben erfahrungsgemäß wenig Einfluss auf Motivation und Leistung der Mitarbeiter. Hier empfiehlt sich ein nachhaltiger Schnitt durch Neueinführung eines entsprechenden Prämiensystems, das diese Fehler vermeidet.  Moderne Vergütung im Vertrieb versteht sich zum einen als Führungs- und Steuerungsinstrument und bindet die Mitarbeiter in entsprechende Vertriebsziele ein. Zum anderen ist moderne Entlohnung im Vertrieb so motivierend gestaltet, dass sie zu Top-Leistungen anreizt.

Moderne Vergütungssysteme im Verkauf sind deshalb

  • vertragsorientiert, 
  • gehen vom Profit-Center des einzelnen Mitarbeiters oder Teams aus, 
  • vergüten neben dem Ertrag weitere wichtige Vertriebsinteressen, 
  • sind zielorientiert und arbeiten mit Zielerfüllungsprämien, 
  • weisen motivierend verlaufende variable Einkommenskurven auf: Mehrleistungen rentieren sich wirklich, 
  • passen sich im Lauf der Zeit an veränderte Vertriebsziele an, 
  • vergüten leistungsentsprechend und damit gerecht, 
  • schaffen vernetzte Vergütungslösungen, indem sämtliche Mitarbeiter des Vertriebs (und weiterer Bereiche) in die variable Vergütung einbezogen werden. 

Gerade für Verkaufsmitarbeiter hat Geld erfahrungsgemäß eine hohe Motivationskraft. Gut gemachte Vergütungssysteme sind deshalb ein unerlässlicher Baustein für den Verkaufserfolg. Übergangsregelungen auf das neue Vergütungssystem stellen sicher, dass es eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern findet.

www.ub-kieser.de

Dr. Heinz-Peter Kieser ist seit 1987 selbstständiger Unternehmensberater und seit 1990 Inhaber des Beratungsunternehmens Dr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner.

 

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  • Dr. Heinz-Peter Kieser

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