Gehalt 07.02.2014, 01:00 Uhr

Die Leistung berechnen – Und Ingenieure ans Unternehmen binden

Wenn Unternehmen Leistung berechnen, können sie Mitarbeiter motivieren und auf diese Weise ihre Ziele besser erreichen. Für Ingenieure ist eine leistungsgerechte Vergütung fast eine Selbstverständlichkeit, da sie in den meisten Bereichen angeboten wird – und große Chancen bietet.

Leistung berechnen: Besonders talentierte oder motivierte Ingenieure bieten sich Chancen!

Leistung berechnen: Besonders talentierte oder motivierte Ingenieure bieten sich Chancen!

Foto: panthermedia.net/darknula

Die große Mehrheit der Unternehmen in Deutschland und Österreich bezieht in die Ausgestaltung der Vergütungshöhen die individuellen Leistungen ihrer Mitarbeiter ein. Dies ergab eine Befragung der Unternehmensberatung Towers Watson. Für die Studie „Pay for Performance“ wurden 92 HR-Verantwortliche aus Unternehmen in Deutschland und Österreich gefragt, wie sie Leistung berechnen, auch bei Ingenieuren.

Die Bandbreite der erfassten Unternehmen reicht von mittelständischen Unternehmen bis zu den größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, darunter 26 Prozent DAX- beziehungsweise MDAX-Unternehmen. Die Studienergebnisse geben einen Marktüberblick über die gelebte Praxis performanceorientierter Vergütung. Die Ergebnisse zeigen, dass das Leistung berechnen mittlerweile zum Standard in Unternehmen geworden ist. Heutzutage setzen nicht nur große Unternehmen auf eine Gehaltszuteilung entsprechend der Leistung ihrer Ingenieure, auch der Mittelstand hat nachgezogen.

Unternehmen profitieren, wenn sie eine Leistung berechnen – Ingenieure sind zufriedener

Fast alle befragten Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern Boni – Leistung berechnen liegt für Ingenieure im Trend. Fast zwei Drittel teilen langfristige, performanceabhängige Vergütungselemente wie beispielsweise Performance-Share-Pläne zu. Die Entwicklung des Grundgehalts ist in neun von zehn Unternehmen an die individuelle Leistung der Mitarbeiter gekoppelt. 91 Prozent der befragten Unternehmen bieten je nach Mitarbeitergruppe unterschiedliche performanceorientierte Vergütungselemente an.

Für die Beurteilung der Leistungen der einzelnen Mitarbeiter setzen sie vor allem auf die Führungsqualitäten ihrer Linienmanager, die in 85 Prozent der Unternehmen über weitreichende Entscheidungskompetenzen verfügen. Darüber hinaus sind standardisierte Beurteilungsinstrumente weit verbreitet. Eine verständliche Kommunikation der Vergütungssysteme sowie einheitliche Prozesse im Rahmen des Performance-Managements lohnen sich für die Unternehmen, die jede Leistung berechnen: Die empfundene Vergütungsgerechtigkeit erhöht die Zufriedenheit der Ingenieure und bietet einen Vorteil im „War for Talents“.

Die Leistung berechnen und Ingenieuren verschiedener Bereiche gerecht werden

91 Prozent der befragten Unternehmen unterscheiden das Angebot an performanceorientierten Vergütungselementen nach Mitarbeitergruppen, um den jeweiligen Bedürfnissen und Zielsetzungen gerecht zu werden, wenn sie eine Leistung berechnen. So erhalten Ingenieure als Vertriebsmitarbeiter meist Provisionen für abgeschlossene Kaufverträge, während Produktionsmitarbeiter zum Beispiel Prämien für eine niedrige Ausschussquote erhalten.

Je größer die Unternehmen, umso eher wird nach Mitarbeitergruppen segmentiert: 95 Prozent der größeren Firmen unterscheiden performanceabhängige Vergütungselemente nach Mitarbeitergruppen, wenn sie eine Leistung berechnen, während nur etwa 80 Prozent der kleineren Unternehmen eine Unterscheidung bei den Ingenieuren vornehmen. Knapp ein Zehntel (9 Prozent) der Unternehmen verzichten auf ein segmentiertes Angebot – häufig aus Gründen der Komplexität.

Leistung berechnen und High Performern unter den Ingenieuren motivieren

Fast alle der befragten Unternehmen gewähren ihren Ingenieuren Boni, wenn sie die Leistung berechnen. In Deutschland werden heute teils höhere Boni gezahlt als in vielen anderen Ländern, allerdings nutzen viele Unternehmen den möglichen Differenzierungsspielraum innerhalb ihres Vergütungssystems häufig nicht aus. Boni werden häufig nur innerhalb eines sehr schmalen Korridors – zum Beispiel zwischen 80 und 120 Prozent – differenziert. Jedoch erlaubt es der zulässige Spielraum häufig, herausragende Leistungen mit bis zu 150 Prozent Bonus zu belohnen, während der Bonus bei sehr schlechten Arbeitsergebnissen im Extremfall ganz gestrichen werden kann.

Eine fehlende oder zu geringe Differenzierung beim Leistung berechnen kann zu Motivationseinbußen unter den High Performern der Ingenieure führen, die schnell bemerken, dass sich die „Extra Meile“ für sie kaum lohnt. Daher sind möglichst objektive, transparente und klar differenzierende Beurteilungssysteme für Vergütungsgerechtigkeit und Zufriedenheit der Mitarbeiter entscheidend.

Unternehmen setzen verschiedene Systeme ein, wenn sie eine Leistung berechnen

Um die Bonusauszahlungen entsprechend der individuellen Leistung zu differenzieren, haben sich sogenannte Beurteilungspanels als häufigstes Performance-Management-Instrument weitgehend durchgesetzt: Fast zwei Drittel (61 Prozent) der befragten Unternehmen setzen auf diese Sitzungen von Führungskräften zur Besprechung der Leistung sowie des Potenzials ihrer Mitarbeiter. Darauf bauen Vergütungsentscheidungen sowie Beförderungen beziehungsweise die Karriereentwicklung auf. Danach folgen Richtlinien zur Boni-Verteilung, die von knapp zwei aus fünf Unternehmen (39 Prozent) beim Leistung berechnen eingesetzt werden, sowie die „Forced-Distribution-Methode“ (bei 27 Prozent der befragten Unternehmen).

Das Beurteilungspanel erlaubt den Unternehmen, auch zwischen verschiedenen Abteilungen Vergütungsgerechtigkeit herzustellen. Sie stellt sicher, dass mit einheitlichen Maßstäben gemessen wird, beim Leistung berechnen. Die Panel-Methode funktioniert am besten, wenn sie mit anderen Methoden, zum Beispiel mit klaren Richtlinien, kombiniert wird. Fast alle (97 Prozent) der befragten Unternehmensvertreter berichten von individuellen Unterscheidungen auch bei der Festlegung von Erhöhungen des Grundgehalts. Für 94 Prozent der Unternehmen ist die Leistung des Mitarbeiters dabei der wichtigste Einflussfaktor. Zusätzlich wird die Lage im Vergleich zum Markt (in 70 Prozent der Unternehmen) als auch im internen Gehaltsband (bei 74 Prozent) berücksichtigt.

Das Leistung berechnen funktioniert nicht ohne die Führungskräfte unter den Ingenieuren

Die meisten Unternehmen sehen die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte als Voraussetzung dafür, dass der Prozess der individuellen Differenzierung optimal abläuft: In 85 Prozent der Firmen entscheiden die Linienmanagern innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen über die Höhe der Gehaltsanpassungen ihrer Mitarbeiter. Um Objektivität und Effizienz der Linienmanager zu unterstützen, setzen mehr als die Hälfte (54 Prozent) der befragten Unternehmen auf Performance-Management-Systeme beim Leistung berechnen.

42 Prozent stützen sich auf eine klare und transparent kommunizierte Vergütungsstrategie. Die Studie zeigt dabei deutliche Unterschiede in Bezug auf die Unternehmensgröße: Während fast drei Viertel (70 Prozent) der größeren Unternehmen Performance-Management-Systeme zur Unterstützung des Prozesses für Grundvergütungsanpassungen nutzen, sehen kleinere Unternehmen eher allein die Linienmanager in der Verantwortung, wenn sie eine Leistung berechnen müssen.

Linienmanager sorgen für Gerechtigkeit, wenn sie eine Leistung berechnen

Die Einbindung der Linienmanager ist sowohl für deren Führungsrolle als auch für die Mitarbeitermotivation ein Vorteil. Da die Linienmanager selbst stark in den Prozess der Vergütungszuteilung eingebunden werden, können sie persönlich für Vergütungsgerechtigkeit sorgen, wenn sie eine Leistung berechnen. Darüber hinaus können sie im Gespräch mit den Ingenieuren die ‚Black Box‘ öffnen und Klarheit über Leistung und Vergütung schaffen. Beides stärkt die Glaubwürdigkeit des Managements.

Fast zwei Drittel (61 Prozent) der befragten Unternehmen bieten langfristige variable Vergütungselemente wie beispielsweise performanceabhängige Aktienzuteilungen an. Das Leistung berechnen ist für Ingenieure also selbstverständlich. Der Einsatz von langfristigen Vergütungselementen hat sich in den letzten Jahren deutlich verändert. Wurden Long-Term-Incentives (LTI) traditionell vorwiegend Vorständen und den ersten beiden Führungsebenen von börsennotierten Unternehmen gewährt, werden heute deutlich stärker auch weitere Hierarchieebenen von LTI-Plänen erfasst. So beschränken nur 32 Prozent aller LTI gewährenden Unternehmen das Angebot auf den Vorstand. Damit wird die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens zum Leistungsanreiz für die Führungskräfte.

Leistung berechnen bindet talentierte Ingenieure

Der Großteil der Unternehmen (62 Prozent) unterscheidet die Zuteilungshöhen von LTI auch innerhalb einer Ebene des Berechtigtenkreises nach individueller Leistung. Damit sind die Zeiten vorbei, in denen langfristige Vergütungskomponenten nach dem Gießkannenprinzip innerhalb einer Ebene verteilt wurden. Das Leistung berechnen erfolgt bei Ingenieuren individuell. Die Implementierung eines transparenten Vergütungssystems ist nicht trivial, doch der Erfolg belohnt die Mühe.

Die Global Workforce Study von Towers Watson zeigt, dass die Zufriedenheit mit dem Grundgehalt auf Platz eins der Faktoren steht, die Mitarbeiter im Unternehmen halten. Wettbewerbsfähigkeit ist hierbei ebenso wichtig wie Transparenz und Vergütungsgerechtigkeit. Sauber aufgesetzte Vergütungssysteme führen daher nachvollziehbar zu zufriedeneren Mitarbeitern. Im „War for Talents“ kann das ein entscheidender Vorteil für Unternehmen sein. Denn das Leistung berechnen ist für Ingenieure wichtig.

www.towerswatson.de

 

Von Martin Emmerich, Leiter des Beratungssegments Rewards, Talent und Communication bei Towers Watson Deutschland Tags:

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