Bildung

Know-how horten ist out – geteiltes Wissen bringt Profit

Um Mitarbeiter dazu zu bringen, ihr Wissen an Kollegen weiterzugeben, braucht es mehr als Geld und gute Worte. Z. B. Vorgesetzte, die ihr Wissen mit anderen im Unternehmen teilen und damit ein gutes Beispiel geben.

Schon in der Schule war das so: Der Banknachbar quält sich mit der Geometrieaufgabe, die du längst gelöst hast. Vergeblich versucht er, in dein Blatt zu gucken. Nix da: Löschblatt über die Lösung. Im Vokabeltest hat er dich auch hängen lassen. Endlich weißt du was, was er nicht weiß – und spielst deinen Vorteil hemmungslos aus.
Eine Einstellung, die sich im Berufsleben fortsetzt, und oft genug bezahlt macht. Trotz des Postulats nach Teamarbeit gilt Know-how noch immer als Besitzstand des Einzelnen, den man nicht so einfach aufgibt. Jedenfalls nicht, ohne etwas dafür zu bekommen.
„Wissen ist Macht.“ Diese Devise, so fand die Unternehmensberatung Kienbaum in einer 1999 veröffentlichten Umfrage unter Betrieben der Investitionsgüterindustrie heraus, geben immer noch zwei Drittel der befragten Unternehmen als Haupthindernis für das Teilen von Wissen an. Nicht an einer schlechten EDV scheitert ein effizientes Wissensmanagement, sondern an der Einstellung zum Umgang mit dem eigenen geistigen Kapital. „Keine Zeit“ wird als häufiges Argument genannt, und „kein Interesse“, da das Wissen, das man selbst hat, einen Vorteil gegenüber Kollegen bedeutet.
„Knowledge Sharing“ ist ein unnatürlicher Akt, stellt die Unternehmensberatung Booz, Allen & Hamilton fest. „Stimmt. Andere vom eigenen Wissen profitieren zu lassen, funktioniert nur, wenn man einen Anreiz hat“, denkt auch Prof. Heinz Mandl, Lehrstuhlinhaber für pädagogische Psychologie an der Uni München und Experte des Themas Knowledge Management. „Wissensweitergabe kann nicht von oben befohlen werden und klappt nur, wenn in der Firma eine Kultur des Vertrauens herrscht und diese Einstellung auch von den Chefs vorgelebt wird“, ist Mandl überzeugt.
Auch die Geschäftsleitung solle wie ein offenes Buch ihrerseits das Wissen teilen, das andere im Unternehmen brauchen. Vorgesetzte, die das Pokern mit Wissen belohnen, ermuntern ihre Experten geradezu, ihr Know-how zu horten, um dann damit aufzutrumpfen. „Wissenteilen gilt besonders dort als Machtverlust, wo Status und Prestige eine große Rolle spielen, und wo Mitarbeiter fürchten, weg rationalisiert zu werden, wenn sie ihren Wissensvorsprung aufgeben“, so Mandl.
Zu ähnlichen Ergebnissen kommt die Studie „Anreizsysteme im Wissensmanagement“ des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. „Einen offenen Umgang mit Wissen zu erzeugen, ist für viele Firmen schwierig“, weiß Marc Rüger vom IAO, der 3000 Unternehmen dazu befragt hat. „Die Unternehmenskultur muss sich radikal ändern, damit Wissensteilung nicht als Machtverlust empfunden wird.“
Hinzu kommt: Experten, die etwas von ihrem Wissen preisgeben, werden dann häufig „überrannt“, obwohl sie ohnehin schon wenig Zeit haben. Rüger: „Patentlösungen, um Leute dafür zu belohnen, dass sie Wissen abgeben, gibt es nicht. Häufig ist es sinnvoll, diesen Experten als Anreiz z. B. eine Weiterentwicklung ihres Wissens in Aussicht zu stellen.“
Um einen Wandel in Gang zu bringen, kann auch ein monetärer Anreiz sinnvoll sein, glaubt Rüger. Z. B. in Form von „Chips“ oder „Punkten“, die in Flugmeilen, Schulungen oder ähnliches „umgetauscht“ werden können. Vor allem Unternehmen des produzierenden Gewerbes setzen auf die Kraft des Geldes, während Dienstleister eher an immaterielle Anreize glauben. „Sinnvoll ist es aber, dass die Verteilung dieser Bonuspunkte öffentlich erfolgt. Dann ist die Kontrolle besser und die Gefahr geringer, dass man sich gegenseitig Gefälligkeiten erweist“, sagt Rüger.
Aber Geld ist nicht alles. Zusätzliche Vergütung für Dozententätigkeit in Workshops oder Boni für das regelmäßige Füttern von Datenbanken, verlieren auf Dauer ihre Zugkraft. Diese Erfahrung hat Bettina Nerbel, bei IBM Global Services zuständig für Knowledge Management und Intellectual Property gemacht: „Prämien und Awards sind eher geeignet, um Wissensteilung ins Rollen zu bringen. Die Motivation, mitzumachen, muss aber darin liegen, sich als Experte und Fachmann auf einem Gebiet einen Namen zu machen, und als solcher auch Beiträge für ein Wissensnetzwerk zu leisten und namentlich in einem Wissensspeicher in Erscheinung zu treten.“
Viel wichtiger, findet Nerbel, sei ein mentaler Wandel. Mitarbeiter müssen demnach Wissen als Macht des gesamten Unternehmens begreifen, nicht als Besitzstand des Einzelnen. Ähnlich sieht das auch Christian Kurtzke, Erfinder des „Sharenet“, eines Wissensnetzwerkes, das ursprünglich für Siemens konzipiert war, inzwischen aber von diversen anderen Unternehmen genutzt wird: „Der Nutzen für alle Teilnehmer muss da sein. Wenn alle nehmen können, ist man auch bereit zu geben.“
Wenn die Mitarbeiter sehen, dass das Teilen von Wissen nicht Verlust, sondern Gewinn bringt, ist auch für die Firma viel gewonnen. Denn dann gilt: Knowledge Management macht Wissensträger nicht austauschbar, sondern definiert ihre Bedeutung und Kompetenz. SABINE HENSE-FERCH
Auch übergeordnete Instanzen müssen oft erst lernen, ihr Wissen nach unten durchzureichen. Foto: Illustration U. Zillmann
Auch die Geschäftsleitung muss Wissen teilen, das andere im Unternehmen brauchen

Buch-Tipps
Erfolg durch Teilen des Wissens
– Herbst, Dieter: Erfolgsfaktor Wissensmanagement. Cornelsen Verlag, 2000, 191 S., 13,95 €.
– Andriessen, Daniel; Lekanne Deprez, Frank; Tissen, Rene: Die Wissensdividende. Unternehmenserfolg durch wertorientiertes Wissensmanagement. Financial Times Prentice, 2000, 296 S., 44,95 €.
– Reinmann-Rothmeier, Gabi; Mandl, Heinz: Individuelles Wissensmanagement. Strategien für den persönlichen Umgang mit Information und Wissen. Verlag Hans Huber, 2000, 122 S., 22,95 €.
– Schneider, Ursula: Die sieben Todsünden im Wissensmanagement. Kardinaltugenden für die Wissensökonomie. FAZ-Verlag, 2001, 148 S., 34,50 €.
– Kmuche, Wolfgang: Strategischer Erfolgsfaktor Wissen, Deutscher Wirtschaftsdienst, 2000,
24,95 €. shf

Von Shf

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