Bildung

Apollo stürzt vom Bildungsdenkmal

Der Markt für Weiterbildung ist in Deutschland weitaus sensibler als in den USA. Diese Erfahrung machten die gescheiterten Manager der Apollo University.

Kein Anschluss unter dieser Nummer.“ Das bekommt zu hören, wer die Apollo University anruft. Das Telefon der MBA-Schule gibt es nicht mehr. Abgeklemmt, dicht gemacht. Die elektronische Nachfrage im Internet bestätigt in gelecktem PR-Deutsch: „Apollo … nimmt den Studienbetrieb nicht auf.“

Dahinter steckt ein Flop. Der größte kommerzielle Weiterbildungsanbieter aus den USA wollte expandieren. Deutschland hatte er sich als Zielmarkt auf dem Alten Kontinent ausgesucht. Millionen wurden investiert – und trotzdem scheiterte das Projekt. Noch ehe die MBA-Schule mit Campus in Köln und Düsseldorf die ersten Studenten begrüßen konnte, endete das Experiment wie die Reise von Apollo 13: Auftrag kurz nach dem Start gescheitert.

Rückblende. Das Apollo-Projekt sollte die deutsche Schwester der größten privaten Universität in Amerika werden: „Wir wollen einen bisher kaum beachteten Markt bedienen“, sagte Peter Kürble, Geschäftsführer bei Apollo, als die Sache noch lief: Nach Feierabend sollten berufstätige Manager sich zum MBA weiter qualifizieren. Mit den neuen Lehrgängen sollte die Schule innerhalb von drei Jahren auf 1000 Kunden anwachsen.

Klotzen, nicht Kleckern, so lautete die Strategie des Markt-Neulings. Um das Angebot bekannt zu machen, betrieb Apollo eine für einen Bildungsanbieter ungewöhnliche Marketing-Offensive: Werbespots im Radio, Anzeigen in Zeitungen und Außendienstler warben für Teilnehmer an den Bildungsangeboten in Fachhochschul-Qualität. Für den Start wurden sechs Professoren und freiberufliche Lehrkräfte angeheuert, die sämtlich in englischer Sprache unterrichten sollten.

Was in den USA geht, müsste auch in Deutschland einen Markt haben, so die Idee der Initiatoren: Mit 100 000 Studenten zählt Apollo, Betreiber der University of Phoenix in den Staaten, zu den Dickschiffen unter den Bildungsanbietern. Lebenslanges Lernen wird als knallhartes Geschäft betrieben. Für jeden Kurs kalkuliert Apollo profitable Teilnehmergebühren, Angebote werden nicht subventioniert. Apollo USA machte im Jahr 2000 einen Umsatz von 1,4 Mrd. DM, und das Geschäft bereitet den Aktionären Freude. Die Umsatzrendite liegt bei 12 %, und der Absatz privat-kommerzieller Bildung wächst seit der Gründung im Jahr 1973 mit Raten von 10 % bis 30 % im Jahr.

Aber in Deutschland ist der Traum vom großen Geld mit Kursen erst einmal ausgeträumt. Apollo bekam trotz massiver Werbung nur wenig mehr als eine Hand voll Kunden zusammen, heißt es aus informierten Kreisen. Manager mochten sich viel weniger als erhofft einschreiben. Aber: Warum scheitert ein Angebot in einem wachsenden Markt, das seinen Absolventen zudem den klangvollen MBA-Titel in Aussicht stellt?

Gründe für den Flop liegen auf der Hand. Apollo wollte für den MBA-Kurs 50 000 DM berechnen. Zu teuer für das Angebot eines auf dem hiesigen Markt völlig unbekannten Anbieters. Für vergleichbares Geld gibt es Kurse renommierter Anbieter – etwa vom Universitätsseminar der Wirtschaft (USW) in Erftstadt oder den MBA von der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Sowohl USW als auch WHU können in Manager-Kreisen mit einem guten Image punkten. Apollo dagegen erwies sich als überteuertes No-Name-Produkt.

Qualität steht nicht ganz oben auf der Prioritätenliste von Apollo. In den USA haben die Produkte ein McDonald‘s-Image. „Die Kurse sind im unteren Marktsegment angesiedelt. Apollo ist nicht Harvard“, sagt Karlheinz Schwuchow, Experte für internationale Manager-Ausbildung und Professor an der Hochschule Bremen. In Amerika hätten diese Managerkurse ohne großen akademischen Anspruch einen Markt, weil Bildung weit weniger als in Europa vom Staat subventioniert wird. Berufstätige in den USA sind bereit, für Bildung auf dem Niveau der Volkshochschule viel Geld zu zahlen. Im subventionsverwöhnten Deutschland aber läuft dieses Konzept nicht.

Zudem fehlte den Betreibern der Apollo International University in Köln der nötige Atem. Operativ war die Schule bis zu ihrem Ende nicht einmal ein Jahr tätig. Das war ein Fehler: „Der Aufbau einer Marke braucht Zeit“, sagt Karlheinz Schwuchow. Die WHU oder die Universität Witten/Herdecke hätten über Jahre das Angebot aufgebaut, um zu ihrer heutigen Position zu kommen. Man hätte mehr als zwei, drei Quartale benötigt, um Apollo zum Laufen zu bringen. „Bildung verkauft man nicht wie Seifenpulver“, meint Schwuchow. Auf dem deutschen Markt lassen sich nicht die von den US-Investoren erhofften Renditen und Kurssteigerungen produzieren. „Zu amerikanisch“, kommentiert Claudia Leudesdorff, Inhaberin von Success Consulting in Tutzing, warum Apollo scheitern musste. Der Business-Plan sei dürftig gewesen, und habe sich zu sehr am Vorbild University of Phoenix orientiert, ohne die Bedingungen Europas zu berücksichtigen, sagt Leudesdorff.

Von den ehemaligen Machern bei Apollo war keine Stellungnahme zu den Vorgängen um die Schließung zu bekommen. Peter Kürble, der von Apollo als Nachlassverwalter angegeben wird, war für einen Kommentar nicht erreichbar. Der designierte Rektor der Schule, Roland Mönch, kam dem Gesprächswunsch nicht nach. Münch ist inzwischen auf seinen alten Posten als Rektor der Hochschule Bremen zurückgekehrt. Wilhelm Krebs, der als Manager auf Zeit tätig war, arbeitet schon seit Mai nicht mehr für Apollo. AXEL GLOGER

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