Arbeitsrecht

Mehr als nur die Vermeidung von Unfällen

Arbeitsunfähigkeit werde nur zu einem geringen Teil durch die Arbeit selbst verursacht. Experten stellten bei vielen Beschäftigten in Deutschland einen „Eisberg eingefrorener Leistungen“ fest.

Als in Theißen, südlich von Leipzig, die Braunkohle noch unter DDR-Regie abgebaut wurde, gehörte auch das zur Arbeitszufriedenheit: monatlich drei Liter Schnaps für die Arbeiter, die mit teurem, schwerem Gerät im Tagebau zu werken hatten. Natürlich sollte der Schnaps nicht im Dienst getrunken werden, und doch hieß dieser Naturallohn im Volksmund „Kumpeltod“.
Die DDR-Gewerkschaften, so erzählt Gunter Baldermann, der bei der Mibrag GmbH für die Arbeitssicherheit zuständig ist, seien stolz gewesen auf diese Errungenschaft und sie hätten sich nur schwer davon trennen können, als mit dem politischen System auch die Definition von Gesundheits- und Arbeitsschutz eine andere wurde.
Der „Kumpeltod“ also ist abgeschafft, und die Unfallzahlen sinken auch deutlich: 1993 kamen bei der Mibrag auf 1 Mio. Arbeitsstunden 13,65 Arbeitsunfälle (gegenüber 16 in der gesamten deutschen Braunkohleindustrie), 1998 waren es nur noch 3,86. „Ziel für 2003 sind null“, sagte Baldermann auf der VDI-nachrichten-Tagung „Das betriebliche Gesundheitswesen als Erfolgsfaktor“ in Frankfurt am Main.
Denjenigen, die für das betriebliche Gesundheitswesen zuständig sind, ist klar, daß es sich dabei um einen „Erfolgsfaktor“ handelt. Aber die entsprechenden Mittel für diesen Faktor im Unternehmen loszueisen, gelingt nicht immer. Selbst der oberste Gesundheitsverweser eines Großunternehmens, der dem Personalvorstand berichtet, gestand ein: „Ein Personalvorstand tut sich oft schwerer, mit den Dingen umzugehen, als andere Vorstände.“
Die Gesundheitspolitiker in den Unternehmen sind deshalb bemüht, ihr Arbeitsgebiet in die größeren Managementstrategien des Gesamtvorstandes einzupassen. Dabei scheint es inhaltlich und taktisch gleichermaßen gerechtfertigt, das Konzept des „Shareholder Value“, also der Steigerung des Unternehmenswertes, nicht in Gegensatz zu den Themen „Arbeit und Gesundheit“ geraten zu lassen.
Der deutsche Vorstandsvorsitzende der DaimlerChrysler AG, Jürgen Schrempp, sei „mißverstanden“ worden, wenn ihm unterstellt werde, er treibe den Unternehmenswert gegen die Interessen der Mitarbeiter in die Höhe, meinte Reiner Lehr, der die „Arbeitspolitik“ bei DaimlerChrysler leitet. Ein höherer Unternehmenswert könne „nur im Einklang und mit Unterstützung der Kunden und Mitarbeiter“ erreicht werden.
Daß deshalb automatisch die Initiativen der DaimlerChrysler-Arbeitspolitiker im betrieblichen Prozeß umgesetzt werden, scheint aber auch nicht zu stimmen: „Wenn Daimler wüßte, was Daimler weiß“, heißt es zusammenfassend in einer Publikation der DaimlerChrysler AG über ein Referat des Chefs der Daimler-Betriebskrankenkasse.
Freilich werden die Ansprüche der unternehmensinternen Gesundheitspolitik auch immer größer. Die Phase der schieren Unfallverhütung, die schon Ende des 19. Jahrhunderts mit der gesetzlichen Unfallversicherung begonnen hatte, ist zwar nicht zu Ende, jedoch zur Selbstverständlichkeit geworden. Und die Erfolge sind offenkundig: Die Zahl der tödlichen Arbeitsunfälle je tausend Vollarbeiter sei seit dem Jahr 1960 von 0,177 auf 0,036 (1996), also um 80 % zurückgegangen, berichtete Wilfried Coenen vom Hauptverband der gewerblichen Berufsgenossenschaften, die der meldepflichtigen Arbeitsunfälle (pro tausend Vollarbeiter) nicht minder dramatisch um 69 % von 132,7 auf 40,5.
Inzwischen ist die Unfallverhütung nicht mehr nur reaktiv, sondern zunehmend vorausschauend ausgerichtet. Doch noch immer würden Maschinen gekauft, die einen möglichst hohen „output“ brächten, aber die Menschen, die daran arbeiten müßten, würden leicht vergessen, hieß es auf der Tagung. Interne Arbeitsschutzwettbewerbe mit Trophäen als Belohnung und Grillfesten als gruppendynamischen Rahmen helfen etwa in Bremer Autofabriken, die Unfallzahlen zu senken.
Die Befindlichkeit und damit die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz hängt freilich nicht nur von der Vermeidung von Unfällen ab. Bei Volkswagen, so Uwe Brandenburg vom VW-Gesundheitswesen, sei „gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitswelt“ mehr als Ergonomie und Gefahrenabwehr: „Beschäftigungsgarantie, innovative Arbeitszeitmodelle, neue Formen der Arbeitsorganisation, die Abflachung von Hierarchien, persönliche Entwicklungspläne und der Schutz vor Mobbing und Diskriminierung gehören ebenso dazu.“
Auch die Wissenschaft arbeitet mit diesem umfassenden Ansatz: Wer nur krankheitsbedingte Fehlzeiten untersuche, weiß Professor Rolf Taubert vom Bochumer Institut für Management und Organisation, kratze nur an der Spitze eines „enormen Eisberges der eingefrorenen Leistung“. Nur ein Fünftel aller Arbeitsunfähigkeitsdiagnosen seien „objektive“ Diagnosen, also etwa Folgen von Unfällen oder arbeitsplatzunabhängigen Krankheiten. Ein Viertel aller Arbeitnehmer schleppe sich allein des Geldes wegen zur Arbeit, habe innerlich schon gekündigt, aber noch keine bessere Alternative gefunden. Und das psychische Befinden nur eines Drittels aller Erwerbstätigen sei nicht beeinträchtigt.
Was tun, wenn die Gesundheitspolitiker schon nicht die Unternehmensführung übernehmen können? Rückkehrgespräche mit Mitarbeitern, die sich nach einer Krankheit hoffentlich gesund am Arbeitsplatz wieder zurückmelden, gelten offenkundig als probates Mittel unter Personalfachleuten. Sie sollen krankmachende Arbeitsbedingungen erkennbar werden lassen, sicher auch an die Eigenverantwortung des Arbeitnehmers appellieren: Denn mittlerweile passieren mehr Unfälle im Haus und in der Freizeit als am Arbeitsplatz.
Die Adam Opel AG hatte solche Gespräche in Deutschland bekanntgemacht. Opel hatte sie aber Ende 1993 zwingend mit dem Ziel eines niedrigeren Krankenstandes verbunden. Als Druckmittel waren Teile des Weihnachtsgeldes und auch weitere Investitionen in Deutschland davon abhängig gemacht worden.
Die Wirtschaftsbetriebe Oberhausen (WBO) wollten solche „Repressalien“ nach Opel-Art für ihre Rückkehrgespräche nicht. Die meisten Mitarbeiter (97 %) seien zwar „nicht locker“ in das Gespräch hineingegangen, hätten es aber danach zu 94 % nicht als anstrengend empfunden, berichtete Elke Heller, Personalentwicklerin bei WBO. 93 % bejahten, sie hätten die Möglichkeit gehabt, dem Vorgesetzten alles zu sagen, was sie bei der Arbeit stört, 84 % hätten diese Chance genutzt.
Daß Führungskräfte in die Gesundheitspolitik am Arbeitsplatz einbezogen werden müssen, ist nach all dem offenkundig. An sich selbst denken die Manager offenbar aber nicht. Der Fusionsstreß zwischen Daimler und Chrysler, die vielen zusätzlichen Flüge, Jetlags und Neuerungen, erzählte ein Teilnehmer in Frankfurt, würden einfach „weggesteckt“.
MICHAEL BRAUN
Balanceakt: Die Ansprüche an die Gesundheitspolitik im Unternehmen sind gestiegen, die Phase der reinen Unfallverhütung ist längst vorbei.

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