Heiko Mell

Nur zwanzig Minuten am Tag produktiv?

Antwort:

Eigentlich hatte ich meine Erkenntnis, die zunächst eher ein Verdacht gewesen war, für äußerst gewagt gehalten: Auf etwa achtzig(!) Prozent schätzte ich die Produktivitätsreserve im Managementbereich. Was natürlich ganz pauschal gesehen war und in etwa bedeutete, dass Manager nur ungefähr zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit uneingeschränkt effizient arbeiteten (was sie während des Restes eines Tages tun, ist auch Arbeit, aber keine besonders produktive).

Ich habe das in dieser Serie des öfteren so dargestellt – und übrigens niemals Widerspruch geerntet. Denen, die die Verhältnisse kannten, schien das einzuleuchten. Wobei ich an diesem unbefriedigenden Wirkungsgrad nicht etwa der einzelnen Führungskraft die Schuld gab – das ganze ineinander verflochtene System und die beteiligten Menschen sind einfach nicht besser.

Inzwischen bin ich auf diesem Gebiet links überholt worden und möchte Ihnen das keinesfalls vorenthalten: Wie ein Teilnehmer eines Seminars für Zeitmanagement berichtete, habe man dort auf umfassende neuere Studien verwiesen. Danach arbeiteten Führungskräfte letztlich nur noch in etwa vier(!) Prozent ihrer Arbeitszeit uneingeschränkt produktiv. Das sind ungefähr zwanzig Minuten pro Tag.

Wo immer die „Wahrheit“ (die es so pauschal gar nicht gibt und die auch von den Definitionen der Begriffe abhängt) nun liegt, das Ergebnis ist unbefriedigend. Zutiefst unbefriedigend. Nicht nur, weil es an jedem einzelnen Manager-Arbeitsplatz Geld kostet – eine ineffizient arbeitende Führungskraft lähmt auch den ganzen Apparat darunter.

Über Ursachen und mögliche Abhilfen ließen sich seitenlange Abhandlungen verfassen – das Thema ist mehr als komplex.Ich will mich hier darauf beschränken, zwei Aspekte anzureißen:

1. „Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken“, ist eine den Chinesen nachgesagte Erkenntnis. Sie trifft auf unsere von oben nach unten organisierten Unternehmen (von den Machtstrukturen her) uneingeschränkt zu. Alles was weiter unten nicht funktioniert, hat seine eigentliche Ursache oben. Arbeitet die Unternehmensspitze effizient, frisst sich dieser Stil in kürzester Zeit nach unten durch – und umgekehrt. Nur die unteren Ebenen auf entsprechende Seminare zu schicken, bringt hingegen gar nichts. Erst die Kombination aus Vorbild und gelebter Erwartungshaltung von oben ist hilfreich, bewirkt dann aber auch extrem viel!

2. Weit verbreitet und schwer ausrottbar ist die instinktive Einschätzung der Vertreter höherer Führungsebenen, sie seien „automatisch“ klüger, fachlich versierter und näher an der jeweiligen Wahrheit – auch im Detail – als ihre nachgeordneten Ebenen. Auf dieser Basis blockieren Konzernvorstände die Arbeit nachgeordneter Tochter-Geschäftsführer, Bereichsleiter das Wirken von Abteilungsleitern und letztere die Tätigkeit der ausführenden Spezialisten und Sachbearbeiter. Eine hochrangige Führungskraft, die sich auf Zielvorgabe plus Erfolgskontrolle als Instrumentarium konzentriert, auf der anderen Seite aber wirklich auch Verantwortung delegiert – und bei jeder Einzelentscheidung bzw. -anweisung auch überlegt, was sie damit „unten“ anrichtet, kann enorm zu einer Verbesserung der Produktivität im unterstellten Management beitragen.

Wobei Top-Manager, die in ihrem Bereich etwas ändern wollen, viel Geduld brauchen: Der häufig desillusionierte Apparat unter ihnen muss erst an wirklich effizientes Management gewöhnt werden. Solange man „unten“ von „oben“ ohnehin ein Hineinregieren ins Detail erwartet, gibt man sich mit letzterem auch keine große Mühe – Visionen gedeihen so überhaupt nicht.

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 62
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 8
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2001-02-23

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