Heiko Mell

Befördert „wegen Leistung“?

Antwort:

Ich lese gerade eine Einsendung zu dieser Serie, in der mir ein Satz besonders ins Auge fällt. Er verdient es, auch ohne den ihn umrahmenden Text diskutiert zu werden:„Beförderungen, welche nämlich nicht die tatsächliche Leistung des Mitarbeiters widerspiegeln, führen zu Frust auf allen Ebenen.“Wer Berufserfahrung hat, weiß sofort, was gemeint ist – und könnte vermutlich Beispiele benennen. Und doch ist die Aussage nicht ganz richtig. Sie unterstellt, dass allein die Leistung eines Menschen im bisherigen Job Basis sein müsste für die Entscheidung über eine Beförderung. Der beste Konstrukteur wird Konstruktionsleiter, der beste Betriebsingenieur wird Chef der Fertigung und der beste Verkäufer leitet den Vertrieb in Europa oder übernimmt zumindest eine wichtige Zwischenstufe (Gruppen-/Abteilungsleiter) auf dem Weg dorthin.

Einer der häufig zu sehenden Fehler innerhalb unseres aktuellen Führungssystems ist, dass es nur zu oft nach dem eben beschriebenen Prinzip funktioniert: Der leistungsstärkste Mitarbeiter im Team leitet im nächsten Schritt dasselbe. Das aber ist falsch.

Richtig ist, dass wir vor einer Beförderung solide, überzeugende Leistungen in der bisherigen Funktion erwarten. Über die Frage, ob nicht im schlechtesten Soldaten der Kompanie in Wahrheit ein begnadeter Feldherr steckt, will instinktiv niemand auch nur nachdenken – ob eine solche Konstellation nun denkbar wäre oder nicht. Also eine solide 2+ als Bewertung der Leistung im bisherigen Job als Beförderungsvoraussetzung wird man immer erwarten, sonst fühlt man sich als verantwortlicher Entscheidungsträger unwohl dabei.

Aber Beförderungen setzen mehr voraus als „sehr gute tatsächliche Leistungen“ in der Stufe darunter. Oft führt eine Beförderung in eine ganz neue Ebene der Anforderungen: Motivation unterstellter Mitarbeiter statt Arbeitsausführung im Rahmen von Weisungen, strategische Konzepte statt geschickter Taktik im Tagesgeschäft, unternehmerischer Weitblick statt Abarbeiten vorgegebener Aufträge im Rahmen vorgegebener Ziele. Solch ein „Sprung“ ist beispielsweise beim Aufstieg vom Teammitglied zum –leiter und dann noch einmal von der rein fachlichen zur disziplinarischen Führung besonders groß.

Und um es klar zu sagen: Die Leistung des Mitarbeiters auf der bisherigen Ebene allein darf als Basis für die Beförderung nicht ausreichen. Es geht mindestens zusätzlich um die Einschätzung des Potenzials im fachlichen sowie im persönlichen Bereich. Diese Bewertung eines überwiegend nur zu vermutenden Kriteriums ist nicht etwa einfach, aber darum geht es hier nicht.„Mindestens zusätzlich“ heißt auch, dass entscheidend ist, wer von den Mitarbeitern der bisherigen „Truppe“ das überzeugendere Potenzial für die Lösung der in einer anderen Dimension liegenden neuen Aufgabe mitbringt. Und da kann es durchaus sein, dass der objektiv leistungsstärkste Mitarbeiter (gemessen an den Maßstäben der bisherigen Position) das Rennen um die Beförderung gegen den Drittplatzierten im Team verliert. Was dann nicht nur bei ihm, sondern schnell auch bei vielen Kollegen zu Aufregungen führt.

Konkret: Wir befördern nicht das leistungsstärkste Teammitglied zum Teamleiter, sondern jenes, das sich am besten für die Aufstiegsposition eignet. Für diese Beurteilung ist die bisherige Leistung nur ein Kriterium von mehreren.Daran schließt sich die Frage an, ob es sich unter diesen Umständen überhaupt lohnt, um den Platz als leistungsstärkster (oder besonders leistungsstarker) Mitarbeiter im Team zu kämpfen, wenn das doch nicht reicht, um „automatisch“ weiter aufzusteigen. Darauf gibt es drei Antworten:

1. Auf einem „Treppchen“ oben zu stehen, macht immer Spaß, jedenfalls wenn man leistungsorientiert denkt und aufstiegsorientiert ist.

2. Wer unter den leistungsstarken Mitarbeitern einer Gruppe vorn liegt, wird vielleicht nicht unter allen Umständen befördert, aber er ist garantiert „im Gespräch“, also unter den zur Auswahl stehenden Kandidaten, wenn es um eine Aufstiegsposition geht. Wer im Mittelfeld verharrt, kann leicht übersehen werden.

3. Ganz pragmatisch betrachtet: In der Praxis ist alles möglich. Und vielleicht kommt gerade Ihr Arbeitgeber gar nicht auf die Idee, neben Leistungsstärke auch das Potenzial der Aufstiegskandidaten zu betrachten und setzt „automatisch“ die Nr. 1 des „Treppchens“ eine Stufe höher. Falls Sie jene Nr. 1 sind, aber den Aufstieg gar nicht wollen, weil Sie selbst sich das Potenzial nicht zutrauen, müssen Sie Ihre eigene Beförderung verhindern. Wie das geht, sagt Peter (der mit dem Peter-Prinzip).

Etwa so: Parken Sie zweimal im Jahr auf dem für den Präsidenten der Gesellschaft reservierten Parkplatz. Das reicht nicht für eine Entlassung, aber es verhindert weitere Aufstiege zuverlässig. Das ist zwar lebensnah beschrieben und richtig empfohlen, aber bei Anlegen anspruchsvoller Maßstäbe eigentlich eher komisch als sachlich überzeugend. Wie so vieles im (Berufs-) Leben.

Diese Darstellung wäre leider nicht vollständig ohne dieses Eingeständnis: Es ist auch noch möglich, dass der übergeordnete Chef denjenigen Mitarbeiter für eine Beförderung auswählt, der ihm am loyalsten gegenübersteht – und den geringsten „Ärger“ in dem Leitungsjob zu machen verspricht.

Kurzantwort:

Frage-Nr.: 458
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 38
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2015-09-17

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