Heiko Mell

Du sollst nicht scheitern

Antwort:

Gäbe es sie, die zehn Gebote der Marktwirtschaft, dann würde eines lauten: Du sollst nicht scheitern.

Weil? Weil Märkte eine Bühne sind für Gewinner, für Siegertypen. Mitläufer ohne herausragende Auffälligkeiten sind teils geduldet, teils sogar unverzichtbar. Sieger fallen nur auf, wenn sie neben Nicht-Siegern stehen. So erfüllt jede Gruppe ihren individuellen Zweck. Nur auf die der Scheiternden könnten wir verzichten. Und ihre Mitglieder legen sicher auch keinen Wert darauf, gerade hier dabei zu sein.Warum scheitern sie denn dann? Vorher noch schnell zum Begrifflichen: Wann muss jemand, gleich welcher Ebene oder Tätigkeit, sich sagen oder sagen lassen, er gehöre nun dazu? Wenn – Markt ist Markt, ob für Produkte oder Arbeit – die Käufer einer Leistung aus Unzufriedenheit nicht länger kaufen. Auf Produktmärkten stellen sie erst den Bezug und dann die Zahlungen ein, auf dem Arbeitsmarkt kündigen sie schlicht den bestehenden Vertrag und beenden so die Beziehung endgültig. „Aus Unzufriedenheit“ bedeutet bei Angestellten letztlich „aus in der Person liegenden Gründen“. Das – in Grenzen erlaubte – Gegenteil wären betriebliche Ursachen, sofern diese überzeugend dargelegt oder, besser noch, bewiesen werden.

Im Scheitern steckt noch eine weitere kleine Bosheit: Es ist ein aktiver Begriff. Betroffene sind gezwungen zu formulieren: „Ich scheitere.“ Dagegen ist „mir wurde gekündigt“ so schön passiv. Es geschah, ich wurde ohne mein Zutun davon betroffen, könnte man denken – und wäre irgendwie näher dran an einer bequemen Ausrede. „Ich bin gescheitert“ macht das deutlich schwerer.

Warum nun scheitern Mitarbeiter, vom Sachbearbeiter bis zum Vorstandsmitglied oder Geschäftsführer?

1. Weil sie das Prinzip leugnen. Schließlich können sie zwar scheitern, aber diesen Begriff nicht akzeptieren. Das Problem dabei: Man scheitert in den Augen der maßgebenden Umwelt natürlich dennoch – aber man lernt nichts daraus, weil man sich weigert, die Niederlage einzusehen.

Ein Beispiel:
„Wir hatten, mein Chef und ich, einfach unterschiedliche Auffassungen über die künftige Vorgehensweise. Ich habe kein Hehl aus meiner Meinung gemacht, habe zu meiner Auffassung gestanden und mich nicht verbiegen lassen. Das sehe ich fast als Kompliment für mich – deswegen bin ich doch nicht gescheitert. Das wäre ich, hätte ich Fehler gemacht. So aber habe ich Rückgrat gezeigt. Schön, ich wurde entlassen, aber das kann ich nun wirklich jedem erklären.“Nun, oben steht „Markt ist Markt“. Stellen Sie sich den Entwicklungs- und Konstruktionsleiter vor, der sich vor seinem Chef rechtfertigt: „Wir hatten, die Kunden und ich, einfach unterschiedliche Auffassungen über die Produktgestaltung. Ich habe kein Hehl …, zu meiner Auffassung gestanden, … mich nicht verbiegen lassen, … Rückgrat gezeigt.“ Das Unternehmen will weniger einen Entwicklungschef mit steifem Rücken, es will Umsatz. Der kommt so nicht, da es keine verkaufbaren Produkte gibt. Fazit: „Schön, ich wurde entlassen.“ Man würde auch das ein Scheitern nennen.

2. Weil sie zwar nicht das Prinzip, aber die Tatsache leugnen, dass es schon angefangen hat. Nennen wir es mangelnde Sensibilität. Man könnte auch Ovid zitieren: „Wehre den Anfängen“ – eigentlich als „Heilmittel gegen die Liebe“ gedacht, aber mit Mehrfachnutzen ausgestattet.

Niemand erringt – es ist tatsächlich meist ein aktiver Vorgang(!) – das Missfallen seiner Chefs im persönlichen Bereich dergestalt, dass die Charakterisierung „plötzlich“ zulässig wäre. Es ist, von spielfilmreifen Ausnahmeszenarien abgesehen, ein Prozess. Der langsam beginnt, eskaliert, andauert, weiter eskaliert, seinen Höhepunkt erreicht und dort leicht zur arbeitgeberseitigen Kündigung führt. Innerhalb dieses mehrmonatigen, oft mehrjährigen Prozesses ist der Mitarbeiter aufgerufen, Anzeichen zu erkennen – und intensiv über Reaktionen nachzudenken. Wer aus den hier im Mittelpunkt stehenden Gründen „plötzlich“ scheitert und „schwört“, es hätte vorher keinerlei warnende Anzeichen gegeben, verdient sein Schicksal fast schon „wegen erwiesener Unfähigkeit, Symptome rechtzeitig zu erkennen.“

Chefs geben aktive Zeichen, bevor sie Ernst machen. Sie tun es immer – wer keine davon gesehen hat, war oberflächlich oder leichtsinnig.

Wer die Disziplin „ich spüre, was da vorgeht“, sicher beherrscht, ist fein heraus. Wer hingegen „mit dem Gemüt eines Fleischerhundes“ umhertappt, lebt sehr gefährlich.

Diese Zeichen, die es immer(!) gibt, sind ein Problem. Weil die Vorgesetzten eigentlich die Macht haben, sich zumindest klar zu äußern – sie diese aber nicht nutzen. Allen wäre geholfen, wenn es die klare Ansage dieser Art gäbe:“Herr Müller, ich sage Ihnen ganz offen, dass Sie nach meinem Urteil einfach zu langsam arbeiten. Die Qualität Ihrer Arbeit ist gut, aber ich brauche mehr Resultate pro Zeiteinheit von Ihnen. Sie müssen hier zu Fortschritten kommen, sonst muss ich über Maßnahmen nachdenken. Überlegen Sie einmal, wie Sie das in den Griff bekommen, die Kollegen schaffen es ja auch. Ich helfe Ihnen gern, wenn Sie Fragen dazu haben oder wenn Sie Unterstützung brauchen. Aber so kann es nicht bleiben, ich könnte das nicht hinnehmen.“

Das ist eine solide Basis, mit der Müller etwas anfangen kann. Auf jeden Fall ist er gewarnt und kann, wenn er schon sein individuelles Höchsttempo fährt, über Maßnahmen nachdenken (ein anderes, ggf. schlechter bezahltes Aufgabenfeld anstreben, sich um eine interne Versetzung in einen anderen Bereich bemühen oder externe Bewerbungen schreiben. Oder eben seinen Arbeitsstil dem der Kollegen anpassen, wenn das noch irgendwie möglich ist).

Dann aber müsste ich diesen Beitrag nicht schreiben. Denn leider arbeiten Chefs generell nicht so. Sie formulieren Andeutungen, zeigen Spitzen von Eisbergen und reden nicht von dem überwältigend großen Drohpotenzial, das unter Wasser unsichtbar bleibt. Sie geben zwar Zeichen, aber nur dezente. Etwa so im obigen Fall:
„Herr Müller, ich wollte Ihnen immer schon einmal sagen, dass die Qualität Ihrer Arbeit wirklich gut ist.“ Müller strahlt. Diesen Satz prägt er sich ein, zitiert ihn abends gegenüber seiner Frau – das ist fast alles, was bei ihm hängenbleibt. Obwohl der Chef jetzt weiterspricht: „Ich weiß natürlich, dass diese Qualität einem nicht in den Schoß fällt, erarbeitet werden muss und nicht aus dem Ärmel geschüttelt werden kann. Und dass es seine Zeit braucht, bis man alles gewissenhaft abgeschlossen hat. Nun, auch das weiß ich, gewissenhaft sind Sie, dass muss ich wirklich sagen.“ Müller strahlt noch heftiger.

Nichts vom dem, was jetzt noch kommt, kann ihn erschüttern oder dringt noch zu ihm durch. Obwohl noch ein bisschen mehr kommt: „Wissen Sie, vielleicht könnten Sie die Dinge in der Abwicklung doch noch etwas beschleunigen; Sie wissen ja, unter welchem Druck wir alle stehen. Probieren Sie das einmal – und kommen Sie zu mir, wenn Sie Hilfe brauchen. Aber in der Qualität sind Sie wirklich schon da, wo wir hinmüssen. Also, Müller, wir verstehen uns.“

Sie verstehen sich nicht! Müller sieht sich vielfach gelobt und er verdrängt, was da am Schluss der Chef-Ansprache noch kam. Und der Chef? Er ist zutiefst überzeugt, dem Müller ganz klar gesagt zu haben, dass er mit Konsequenzen rechnen muss, wenn er nicht endlich „auf Tempo“ kommt.

Und was geschieht danach? Zunächst nichts, weil beide Parteien sich hochzufrieden zurücklehnen. Bis eines Tages ein enttäuschter Chef die Entlassung des nichtsahnenden Herrn Müller betreibt. Woraufhin der aus allen Wolken …

3. Sympathie und Ablehnung sind fast immer gegenseitig. Im Extrem: Wer seinen Chef miss- oder verachtet, darf nicht hoffen, im Gegenzug von ihm geliebt zu werden. Oder wie ich früher einmal geschrieben habe: Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn.

Gemeint ist nicht, dass Sie sich zwingen sollten, ihn um jeden Preis positiver zu sehen – das ist oft äußerst schwierig. Aber wenn Sie ihm keine positiven Gefühle entgegenbringen können, sollten Sie gewarnt sein, denn dann wandeln Sie bei allem, was Sie tun, auf extrem dünnen Eis. Ihre Ablehnung seiner Person muss für Sie ein warnender Hinweis auf kommende Probleme sein. Und als Bewerber, der wählen kann, sollten Sie keinen Vertrag unterschreiben, wenn Ihnen der künftige Vorgesetzte nicht der Mensch zu sein scheint, in dessen Hände Sie gern Ihr Schicksal legen möchten (positive Gefühle sind nützliche Indikatoren, schließen aber z. B. das Risiko eines Vorgesetztenwechsels nicht aus).

4. Auch sehr gute fachliche Arbeit schützt nicht zuverlässig gegen das Missfallen des Chefs. „Wenn ich meine Arbeit gut und zuverlässig erledige, geschieht mir schon nichts.“ ist geradezu sträflich leichtsinnig. „Gute Arbeit“ ist eine selbstverständliche Voraussetzung für „gutes Geld“, mehr nicht. Auch ein wiederholtes Lob für gute Arbeitsresultate heißt nicht automatisch, dass der Chef „auch sonst“ rundum zufrieden ist.

5. Wissen ist Macht. Häufig frage ich in Karriereberatungsgesprächen: „Wenn Ihr Chef ein alter Schulfreund von mir wäre, ich ihn heute Abend anriefe und ihn über Sie aushorchte, was würde der dann sagen?“ Und sehr oft kommt dann nach kurzem Nachdenken: „Das weiß ich nicht, das kann ich wirklich nicht sagen, ich habe keine Ahnung, wie er mich beurteilt.“Das ist nicht akzeptabel, auf dieser Basis darf man sich nicht wundern, wenn irgendwann die große Katastrophe ansteht. Kommen Sie mir nur nicht mit dem Hinweis, gerade Ihr Chef sei so überaus verschlossen, da erkenne man gar nichts in der nachgefragten Art. Ich glaube das nicht – und ich kann meine Zweifel stark untermauern:
Was wäre eine Mindestvoraussetzung dafür, dass Sie eine Antwort auf jene existenzielle Frage nach der Einschätzung Ihrer Stärken und Schwächen(!) durch Ihren Vorgesetzten bekommen? Dass Sie sich intensiv dafür interessieren. Wie aber würde die Antwort eines Menschen lauten, der sich ständig und nachdrücklich dafür interessiert (auch wenn er keine Antwort gefunden hat)? Er würde sagen: „Das frage ich mich auch ständig, finde aber keine klare Antwort darauf.“ Genau das aber sagen diejenigen nicht, die es nötig gehabt hätten. Und sie verraten sich damit: Sie haben sich nie dafür interessiert.

6. Die weitaus sicherste Methode, Ihren Vorgesetzten gegen sich aufzubringen, ist Missachtung. Am besten eine aktive Variante, in der Sie offensiv vorgehen und das dann auch noch vor Publikum demonstrieren (sehr gut geeignet als Zuschauer ist sein Chef, vor dem Sie nachhaltig demonstrieren, wie wenig Sie von Ihrem Vorgesetzten halten). Was fällt noch in diese Kategorie? Mangelnder Respekt, ihn der Lächerlichkeit preisgeben, Ihre Verachtung spürbar machen. Wenn Sie also einen Todfeind wollen, ist hier das Rezept.

So weit, so gut. Scheitern ist also keinesfalls vollständig unvermeidbar. Zur Vorsicht noch dieses: Habe ich nun gesagt, man solle ständig um seinen Chef herumscharwenzeln, auf jede seiner Gemütsregungen achten, ihm jeden Wunsch von den Augen ablesen und ohne jegliches eigenes „Rückgrat“ zum willenlosen Erfüllungsgehilfen werden? Absolut nicht, das werden Sie auch von mir nicht lesen. Neben allen anderen Gegenargumenten: Vielleicht will der Chef das ja gar nicht. Schon der Schuldirektor in der „Feuerzangenbowle“ fährt einem seiner Lehrer unwirsch über den Mund, als der auf die direktorale Frage nach zu ergreifenden Maßnahmen vorauseilenden Gehorsam demonstriert: „Ich schließe mich der Meinung des Herrn Direktor an.“ Wütend weist ihn der Chef zurecht: „Ich habe ja noch gar keine Meinung geäußert.“ Und das spielt irgendwie zu Kaisers Zeiten.Nein, mir reicht es zunächst, dass Sie wissen, wie und was Ihr Chef über Sie denkt. Damit allein verhindern Sie noch nicht Ihr mögliches Scheitern. Aber Sie können dann darauf aufbauend eine individuelle Abwehrstrategie entwickeln. Nur auf einer Aussage wie „Ich schwöre, ich habe nie etwas gemerkt, bis der Chef mit dem Aufhebungsvertrag ankam“ lässt sich die Theorie mit dem „völlig unverschuldeten Scheitern“ nicht aufbauen.

Ich kann dieses Thema nicht abschließen, ohne noch eine unangenehme Wahrheit auszusprechen. Vorsichtshalber nähere ich mich dem Kern behutsam:
Jeden Tag arbeiten in unseren Unternehmen Millionen von Menschen miteinander. Teils als Chefs, zum deutlich größeren Teil als Mitarbeiter unter Chefs. Beide Gruppen sind in ihrer Zusammensetzung „dynamisch“, werden also ständig durcheinandergewürfelt. In manchen internationalen Konzernen werden Chefs alle zwei bis drei Jahre routinemäßig ausgetauscht, andere Unternehmen haben generell eine hohe Fluktuation zu verkraften. Ständig kommen also neue Mitarbeiter zu vorhandenen Chefs oder bekommen bestehende Gruppen neue Vorgesetzte. Und dabei sind alle Beteiligten „oben“ und „unten“ jeweils Individualisten, stolz darauf, eine eigenständige Persönlichkeit zu sein.

Kann das, wenn bei diesem ganzen Wechselspiel jeder sich gibt, wie er nun einmal ist, überhaupt funktionieren? Eigentlich nicht! Funktioniert es in der Praxis dennoch? Eigentlich doch!

Die Ursache liegt in etwas Toleranz, die Chefs aufbringen und viel Anpassungsbereitschaft, die Mitarbeiter in ihr existenzsicherndes Arbeitsverhältnis investieren. Anders geht es nicht. Daher war, wer im Sinne dieses Beitrags scheitert, sehr oft auch nicht zu jenem Maß an Anpassung bereit, das erforderlich gewesen wäre. Der Angestellte ist abhängig beschäftigt. Abhängigkeit verlangt Anpassungsbereitschaft. Fehlt sie, knirscht es nun einmal.

Kurzantwort:

Gäbe es sie, die zehn Gebote der Marktwirtschaft, dann würde eines lauten: Du sollst nicht scheitern.

Frage-Nr.: 421
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 35
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2013-08-29

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