Heiko Mell

Signale erkennen und richtig interpretieren

Antwort:

Bei der Besetzung offener (Führungs-)Positionen erweist sich eine nennenswerte Quote der getroffenen Einstellentscheidungen hinterher als nicht so glücklich wie erhofft. Verblüffend ist dabei: Analysiert man später den ganzen Prozess, findet man praktisch immer kritische Anzeichen in der Person, den Unterlagen oder dem Verhalten des Bewerbers. Diese Anzeichen – „Signale“ – waren von Anfang an da, waren deutlich sichtbar, wurden auch erkannt, führten in der Gesamtbewertung aber nicht zum Ausschluss des Kandidaten.

Nun soll man ja aus Fehlern lernen, also werden die Entscheidungsträger ja zumindest beim nächsten Besetzungsfall wissen, was sie nicht tolerieren dürfen. Leider ist das nicht so einfach. Zwar findet man immer, wenn man hinterher sucht, Signale, die es vorher gegeben hatte. Aber es gibt mindestens ebenso viele Beispiele dafür, dass genau diese Signale in anderen Fällen auch zu sehen waren – und gar nichts bedeutet hatten.

Wahrscheinlich sind die Zusammenhänge deutlich komplexer als wir bisher wissen. So ist weniger „zu viele Arbeitgeberwechsel in den letzten zehn Jahren“ ein zwingend zum Ausschluss führendes Signal, vielleicht wird es das erst, wenn der potenzielle neue Chef einen Faktor von 1,8 in Sachen „Jähzorn, Ungerechtigkeit im Führungsverhalten“ hat.

Warum ich Ihnen das überhaupt erzähle? Nun sicher nicht, um aus Ihnen bessere Personalberater zu machen. Sondern um Ihnen ins Bewusstsein zu rufen: Selbst wenn es mitunter schwer ist, Signale fehlerfrei zu deuten – gegeben hat es sie praktisch immer vor einer späteren Katastrophe im personellen Bereich. Und es gilt auch für Sie das „Recht auf Fehlinterpretation“ von Warnsignalen, aber nicht eines auf Ignorieren oder Übersehen derselben.

Daher darf es einfach nicht sein, dass gestandene Manager vor mir sitzen, die entlassen wurden – und „schwören“, sie hätten nicht den geringsten Anhaltspunkt, warum. Denn auch in diesem Bereich gibt es natürlich Signale, die vor der Katastrophe warnen. Sofern man sie erst einmal registriert, als Vorboten erkennt und dann auch noch richtig interpretiert. Dabei gilt es, von der sichtbaren (kleinen) Spitze des Eisbergs auf den (gewaltigen) unsichtbar bleibenden Rest zu schließen.

Als Beispiel für die höchst unterschiedliche Gewichtung eines solchen Signals durch den Geber und den Empfänger desselben: Ihr Chef fragt Sie, der Sie gerade ein Projekt leiten, ob Sie denn wohl Schwierigkeiten mit den Mitarbeitern im Projektteam hätten.

Das Signal lautet: Er glaubt, Sie hätten diese Schwierigkeiten – sonst hätte er nicht „gefragt“. Er hat bloß aus übergroßer Höflichkeit, Rücksicht oder Feigheit(!) nicht gesagt, was er denkt: „Sie haben Schwierigkeiten mit den Leuten im Projektteam, mein Lieber.“

Und auf die „Frage“ hin verneinen Sie – natürlich – die Probleme, beschwichtigen hier, weisen dort zurück, stellen andere in die Verantwortung, verbreiten Optimismus, versichern irgendetwas. Das nun ist der falsche Umgang mit einem „roten Signal“: so zu tun, als sei es gar nicht rot oder man müsse es ganz anders werten.

Und glauben Sie wirklich, ein Chef, der eine Meinung hat („dieser Mann hat Schwierigkeiten mit …“) ließe sich die von seinem Untergebenen ausreden? Chefs hören schon in Sachfragen ungern auf Mitarbeiter, bei Vorwürfen gegenüber diesen schon gar nicht. Wenn er auf Ihre Gegenargumente nicht (mehr) eingeht, dann nur, weil er es für sinnlos hält, weil er Ihnen doch nicht glaubt – oder weil er, siehe oben, höflich, rücksichtsvoll oder eben sogar feige ist. Aber was er nach wie vor denkt, das muss Sie interessieren, schließlich hängt Ihre Existenz daran.

Und dann geht jener Chef nach Hause und sagt zu seiner Frau: „Also heute habe ich dem Müller knallhart klar gemacht (‚Haben Sie Schwierigkeiten …?“), dass ich seine Schwäche kenne, nicht länger dulden werde und dass er mit gewaltigen Konsequenzen rechnen muss, wenn er die Probleme nicht schnellstens in den Griff bekommt.“ Und er ist stolz auf sich wegen seines schnörkellosen Vorgehens.

Sie nun gehen nach Hause und berichten Ihrer Partnerin: „Heute hat der Chef, dem wohl irgendwelche blöden Gerüchte zugetragen worden sind, gefragt, ob ich Schwierigkeiten in meinem Projekt hätte. Da konnte ich ihm glasklar beweisen, dass das alles Unfug ist, dass die Dinge sich ganz anders verhalten, dass ganz andere Leute dafür die Verantwortung tragen und dass im Gegenteil ich die größten Verdienste im Hinblick auf die bisherigen Erfolge habe. Damit hat er sich zufrieden gegeben, hat nichts mehr gesagt und ist abgezogen.“Und Sie sind – auch – stolz auf sich. Einige Monate später sitzen Sie vor mir, Aufhebungsvertrag mit Freistellung in der Tasche und schwören, Sie hätten nicht die geringste Ahnung, warum.

So viel zur Signalverarbeitung.

Sehen Sie, es gibt ja auch Vorstandsvorsitzer, die rufen einen Mitarbeiter an und sagen: „Ach Herr Müller, wenn es Ihre Zeit erlaubt, wäre ich Ihnen dankbar, wenn Sie einmal bei mir hereinschauen könnten.“ Was bedeutet: „Zu mir, sofort.“ Jedes Signal, das Sie empfangen, bedeutet etwas. Nicht immer wird spontan deutlich, was das ist. Aber ignorieren, das steht fest, darf man solche Signale nicht. Und worum es mir vor allem geht: Entlassen zu werden, ohne den Grund zu kennen, ist für einen beruflich engagierten Menschen nicht akzeptabel. Dann wären Sie nämlich extrem unsensibel, was allein schon ein Grund dafür wäre, Ihr Überleben im Beruf fraglich zu machen.

Kurzantwort:

Bei der Besetzung offener (Führungs-)Positionen erweist sich eine nennenswerte Quote der getroffenen Einstellentscheidungen hinterher als nicht so glücklich wie erhofft. Verblüffend ist dabei: Analysiert man später den ganzen Prozess, findet man praktisch immer kritische Anzeichen in der Person, den Unterlagen oder dem Verhalten des Bewerbers. Diese Anzeichen – „Signale“ – waren von Anfang an da, waren deutlich sichtbar, wurden auch erkannt, führten in der Gesamtbewertung aber nicht zum Ausschluss des Kandidaten.

Frage-Nr.: 420
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 31
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2013-08-03

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