Heiko Mell

Sie mit Ihrem veralteten Führungsbild

Frage/1: Ich bin ein treuer Leser von Ihnen. Das werden nun bald fünfzehn Jahre sein, in denen ich Ihre Ratschläge mit Freude und Genugtuung lese. So manchen Brief habe ich im Laufe meiner Karriere nun schon an Sie begonnen, mich dabei gefragt „Was würde der alte Mell wohl antworten?“ und mir durch Wissen Ihrer Grundprinzipien die Antwort dann doch selbst geben können. Ich danke Ihnen herzlich dafür.

Mit Ihrer Antwort auf die 2.837. Frage haben Sie das Fass nun aber doch zum Überlaufen gebracht. In ein modernes Unternehmen, welches auf wertebasierte Führung, Motivation und Selbstführung der Mitarbeiter in ihrem komplexen sozialen System setzt, passt Ihr veraltetes Führungsbild nun gar nicht mehr.

Antwort:

Antwort/1: Ich sehe viel Geschriebenes – in Bewerbungen und anderen berufsrelevanten formulierungstechnischen „Kunstwerken“. Und ich vermisse oft Logik, Stimmigkeit der einzelnen Argumente – und die gute alte Weisheit, die „Kirche im Dorf“ zu lassen.

Nun zur Sache: Sie schreiben einen sehr netten ersten Absatz voller Lob und Anerkennung. Nur Gutes (bis auf jenen Hinweis auf meine vergangene Jugend). Danke dafür. Dann kommt ein einziger Aspekt (eine Antwort gegenüber 2.836 zuvor) – und schon „läuft das Fass über“. Das geht so nicht!

Ein Fass muss voll sein, bevor es überläuft. Man benutzt diese Metapher ausschließlich im negativen Bereich: Das Fass ist dann voll, wenn ich mich jahrelang geärgert habe; und wenn nun noch eine Kleinigkeit hinzukommt, läuft es über. Vorher aber muss es randvoll sein – und Ihres war leer, trocken bis auf den Boden, fünfzehn Jahre lang leer. Wenn jetzt ein(!) Ärgernis gekommen wäre, dann hätten Sie sagen müssen: „Achtung, jetzt ist der erste Tropfen in ein bis dahin leeres Fass gefallen. Machen Sie nicht so weiter, sonst läuft es eines fernen Tages über.“

Und für diejenigen unter den Lesern, die jetzt fassungslos vor meiner Argumentation stehen und kaum nachvollziehen wollen, wovon hier die Rede ist: Ich bin nicht der einzige Mensch, der so etwas sofort sieht – und in dessen Augen der ganze Rest der Argumentation entscheidend an Durchschlagskraft verliert, wenn am Beginn die Logik derart auf der Strecke bleibt. Sicher geht auch die eine oder andere negative Reaktion auf schriftliche Einlässe/Anträge im beruflichen Bereich auf ein – berechtigtes – Unbehagen der Empfänger zurück.

Frage/2: Was glauben Sie, wie weit es eine Führungskraft heute noch schaffen wird, die Mitarbeiter, welche ja heute allesamt in einer Matrixorganisation leben, aus persönlichen Gründen zu benachteiligen?

Antwort/2: Zur Erläuterung: Es ging in Frage 2.837 um einen promovierten Ingenieur, tätig als Projektleiter, der jetzt Teamleiter wird und der einen „schwierigen Mitarbeiter“ in sein Team bekommen soll (welchem schon dessen voriger Chef mit Kündigung gedroht hatte). Dagegen hatte der damalige Einsender „Bedenken“ geäußert, die sein ranghoher künftiger Vorgesetzter als „Angst“ interpretiert hatte. Ich hatte geraten, dem Chef gegenüber mehr so eine Einstellung im Sinne von „Wir schaffen das“ (wo habe ich das bloß schon einmal gehört?) statt „Ich habe allergrößte Bedenken“ zu zeigen. Und, ganz ehrlich, lieber Einsender, woran Sie bei meiner Antwort genau Anstoß nehmen, wird mir gar nicht so recht klar. Aber bleiben wir bei Ihren Argumenten:

a) „In ein modernes Unternehmen … passt Ihr veraltetes Führungsbild nun gar nicht mehr“: Ich habe kein eigenes Führungsbild, das ich hier propagiere, ich berichte aus der Praxis. Nahezu täglich erhalte ich neue Informationen von Managern und Fachkräften, die sich beraten lassen, die Hilfe im Konflikt- oder Problemfall suchen. Mit diesen Impulsen schreibe ich mein in Jahrzehnten begründetes Bild vom „real existierenden Führungsalltag“ ständig fort.

b) „In ein modernes Unternehmen“ – ach wissen Sie, so ganz furchtbar modern sind unsere Firmen im Durchschnitt gar nicht. Es gibt ein paar Ausnahmen, aber die gibt es immer.

Vergessen Sie nicht: Die Mehrheit der Angestellten ist in mittelständischen Unternehmen beschäftigt – die eine ganz schön heterogene Gruppe darstellen. Und von den Konzernen können sich in Sachen moderner Führungskultur und ‑strukturen auch längst nicht alle in diesem Sinne auf die Schulter klopfen.

Dann könnte man noch darüber streiten, was mit „modern“ genau gemeint ist. Was meinen Sie denn, wo die Mehrheit der 2.836 Einsender davor ihre Probleme hernimmt. Und selbst bei Ihnen scheint dies ja doch eher der erste unserer Fälle zu sein, an dem Sie Anstoß nehmen. Bei der Gelegenheit: Ich bleibe uneingeschränkt bei meiner Darstellung.

c) „… Mitarbeiter, welche ja heute allesamt in einer Matrixorganisation leben …“ Da greifen Sie aber weit daneben! Natürlich gibt es die Matrixorganisation, vorwiegend in Großunternehmen mit diversen operativen Einheiten: Da haben dann z. B. die Tochtergesellschaft im Norden Deutschlands, das Werk im Süden und die Auslandsgesellschaften in Singapur sowie in Australien je einen Einkaufsleiter. Die unterstehen jeweils disziplinarisch dem „Boss vor Ort“. Damit aber der Einkauf weltweit in diesem Konzern nach einheitlichen Standards stattfindet, gibt es in der Konzernzentrale noch eine Einkaufsleitung, der die verstreut angesiedelten Einkaufsleiter fachlich unterstellt sind.

Ob alle Konzerne solch eine Matrixorganisation haben, weiß ich nicht. Dass sehr viele(!) mittelständische Unternehmen keine haben, weiß ich aber sehr gut. Ich schätze, dass eine deutliche Mehrheit der Industrie-Mitar­beiter nicht in einer Matrix organisiert ist.

Und selbst wenn: Warum sollte die Matrix den disziplinarischen Vorgesetzten vor Ort daran hindern, den einen oder anderen Mitarbeiter aus irgendwelchen Motiven heraus zu benachteiligen? Sind etwa mit Einführung dieser Organisationsform die Vorgesetzten aller menschlichen Schwächen ledig geworden? Sollen wir in Arbeitszeugnisse etwa schreiben: „Er war glücklich, denn er arbeitete in einer Matrix?“

Um die von Ihnen in Frage/2 ins Feld geführten „persönlichen Befindlichkeiten“ ging es in jenem Fall eher gar nicht – dort wurden eher taktische Schachzüge oder sich sachlich aufdrängende Überlegungen diskutiert. „Persönliches“ erkenne ich dort eigentlich gar nicht. Das liegt erst vor, wenn persönliche Abneigungen, Bevorzugungen oder sachfremde Aspekte vorlägen („mein unterstellter Mitarbeiter wird mir mit seiner hervorragenden Qualifikation gefährlich, er könnte meine Ablösung betreiben; also unterdrücke ich ihn, wo ich kann – vielleicht kündigt er ja“).

Frage/3: Ich habe schon einige erfolgreiche Erfahrungen in verschiedenen Konzernen sammeln können. Und diese kleine, aber feine Stichprobe bestätigt mir: gelebte moderne Führungsstrukturen sind der Schlüssel zu wirtschaftlichem Erfolg.

Antwort/3: Man sollte es meinen, man würde es hoffen – allein, ich kann es nicht bestätigen. Ich habe vorbildlich strukturierte, modern und überzeugend aufgestellte Firmen untergehen und „krachend“ autoritär geführte wirtschaftlich sehr erfolgreich überleben und wachsen sehen. Natürlich gibt es Ihre Beispiele. Dort ist vielleicht eine erfolgreiche Unternehmensleitung gleichzeitig mit dem richtigen unternehmerischen Konzept unterwegs – und ebenso modernen Strukturen gegenüber aufgeschlossen. Freuen Sie sich darüber.

Frage/4: Ich bezweifle, dass Sie – wie Sie kürzlich in einer Antwort ausführten – keinen Einfluss auf Entscheider haben. Und sei es nur auf jemanden wie mich, aus der ersten Führungsebene, der Ihr geschriebenes Wort für Gesetz nimmt. Wie sollen wir den Wirtschaftsstandort Deutschland wettbewerbsfähig halten? Sicher nicht durch eine Armee gleichgeschalteter, obrigkeitsergebener Vasallen. Wir brauchen Kreativität, Mut, Menschen, welche für ihre Ideen leben, Personen, die Erfahrungen sammeln und fachgebietsübergreifende Kompetenzen haben. Ich würde mich sehr freuen, wenn Sie etwas mehr Ihren Beitrag dazu leisten, den Mut unter den Arbeitnehmern und die Offenheit unter den Arbeitgebern zu fördern.

Antwort/4: Das hört sich grundsätzlich gut an, aber: Erst müsste man die Offenheit unter den Arbeitgebern gegenüber solchen Arbeitnehmern erreichen, bevor ich die Mitarbeiter auffordere: Traut euch, seid mutig. Sonst ließe ich sie ja sehenden Auges ins offene Messer laufen. Also brauchte ich konkreten Einfluss auf Konzern-Vorstandsvorsitzende und Mittelbetriebs-Inhaber. Und so gern ich den vielleicht hätte – ich habe ihn nicht. Sollten Leserbriefe von Konzernlenkern des Inhalts kommen, sie orientierten sich in diesen Fragen stets an meinen Aussagen, falle ich – symbolisch – ergriffen auf die Knie. Bedenken Sie auch, dass die meisten Kaufleute diese Zeitung eher nicht regelmäßig lesen, man darf das aus ihrem Namen schließen.

PS: Sie haben es lt. beigefügtem Lebenslauf ganz schön weit gebracht mit dem „Nehmen meiner völlig veralteten Ratschläge für Gesetz“ – Glückwunsch dazu.

Frage-Nr.: 2871
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 11
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2017-03-16

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