Heiko Mell

Führen: Keine Angst vorm ersten Mal!

Antwort:

Nicht nur das Ob wird von vielen jungen Mitarbeitern erwogen („soll ich überhaupt?“), sondern vor allem das Wie bereitet ihnen Kopfschmerzen und steht in Diskussionen im Mittelpunkt des Interesses. Nun würde „Alles über Führen“ nicht einmal in ein einzelnes mitteldickes Buch hineinpassen – den Rahmen eines meiner Beiträge sprengte es in jedem Fall. Also versuche ich mich an einer Kurzanweisung für Einsteiger:

1. Falls Sie keine Schulung über Mitarbeiterführung genossen haben, bevor man Sie zur Führungskraft macht: Das ist absolut normal. Es ist in weiten Teilen der Wirtschaft üblich, Anfänger ins kalte Wasser zu werfen. Tausende mussten es vor Ihnen durchstehen, auch Ihre Chefs dürften dazu gehören, alle haben es „überlebt“.

 

2. Dennoch haben Sie eine wichtige Schulungs- und Vorbereitungsphase durchlaufen, die Ihnen vermutlich nur nicht bewusst geworden ist: Sie wurden geführt! Im Durchschnitt etwa fünf Jahre lang, bevor Sie selbst führen müssen oder dürfen. Wenn Sie ehrgeizig sind, wussten Sie, dass Ihr Einstieg in die Übernahme von Personalverantwortung eines Tages kommen würde. Und wenn Sie klug waren, haben Sie Ihre Chefs aufmerksam beobachtet, ihr Handeln analysiert, die Auswirkungen einzelner Maßnahmen auf Sie und Ihre Kollegen registriert und sich so nach und nach ein eigenes Handlungsraster zurechtgelegt. Dabei haben Sie auch erlebt, dass offensichtliche einzelne oder auch wiederholte Fehler der Vorgesetzten nicht sofort in die Katastrophe führen – und dass sich sogar offensichtlich unbegabte Chefs recht lange auf Führungspositionen halten können. Aber natürlich wollen Sie dennoch nicht zu diesem Kreis gehören.

 

3. Da Sie beim ersten Führungsjob vermutlich nicht gleich Vorstandsvorsitzer werden, gilt: Sie werden auch weiterhin geführt, nämlich von Ihrem künftigen Chef. Der liefert Ihnen also täglich neues Anschauungsmaterial. Vor allem aber:Dieser Chef, den Sie nach Antritt Ihrer neuen Führungsposition haben werden, ist die zentrale Institution, die darüber befindet, ob Sie in Ihrem neuen Amt gut oder kritisch beurteilt werden – Sie unterliegen seinen Maßstäben. Dabei empfindet er seinen Stil als richtig und erwartet, dass Sie Ihre Leute so führen wie er Sie. Wenn Sie eines Tages sicher im Sattel sitzen, können und müssen Sie Ihren eigenen Stil finden, aber seien Sie recht vorsichtig damit, gleich mit einem völlig anderen Vorgehen anzufangen, bevor Sie noch sachliche Erfolge vorweisen können.Beispiel: Ein autoritär führender Vorgesetzter empfindet einen seinerseits eher kooperativ-ausgleichend vorgehenden Unterführer schnell als durchsetzungsschwach oder zu weich.

 

4. Dieser Chef, den Sie haben werden, hat Sie entweder eingestellt (bei einer externen Bewerbung) oder befördert (beim internen Aufstieg). Seine Name steht unter der Entscheidung für Sie. Er mag nicht mit Fehlentscheidungen in Verbindung gebracht werden – also will er, dass Sie Erfolg haben. Er ist Ihr wichtigster Verbündeter!Wenn Sie auf Probleme stoßen – reden Sie rechtzeitig mit ihm, holen Sie seinen Rat ein. Sie müssen dabei nur die richtige Balance finden: Führungskräfte, die wegen jeder Banalität zu ihm kommen („Müller hat mich heute nicht gegrüßt, was soll ich tun?“), mag er auch nicht. Es empfiehlt sich aber sehr, komplexe Eingriffe in Ihre Mitarbeiterstrukturen vorher mit ihm abzustimmen und ihn so intensiv zu informieren, bis er abwinkt („machen Sie ruhig, was Sie für richtig halten, zu viele Details will ich gar nicht wissen“). In der Regel aber werden Chefs gern umfassend unterrichtet (oder gefragt).

Wobei die generell für die Behandlung von Chefs geltende Devise auch hier zu beachten ist: Legen Sie einem Vorgesetzten keine Probleme auf den Tisch, sondern Lösungskonzepte, die er nur noch abnicken muss.

 

5. Die Gruppe der zu führenden Mitarbeiter wird Ihnen anvertraut, damit Sie durch deren effizienten Einsatz vorgegebene Ziele erreichen. Die Gruppe ist Ihr Instrument, Sie müssen es dazu bringen, im Rahmen der Ihnen gegenüber gemachten Vorgaben zu „funktionieren“.

Ihre Hauptaufgabe ist es hingegen nicht(!), die Interessen der Gruppe gegenüber Ihrem Chef zu vertreten oder die Mitarbeiter zu erfreuen.Vergessen Sie zunächst überhaupt die Frage, was „Ihre“ Mitarbeiter wohl von Ihnen denken oder halten – wichtiger ist, was Ihr Vorgesetzter von Ihnen denkt oder hält. Schließlich kann der Sie feuern, während die Mitarbeiter Sie nicht abwählen können. Dieser Aspekt wird erfahrungsgemäß am häufigsten übersehen.

 

6. Weil es wichtig ist, wird daraus ein eigener Hauptpunkt: Versuchen Sie gar nicht erst, bei den unterstellten Mitarbeitern beliebt zu sein. Das ist nicht Ihre Aufgabe. Seien Sie korrekt, bleiben Sie sachlich, begründen Sie Ihre Entscheidungen, das reicht für den Anfang.

 

7. Sie gehören nicht zur Gruppe Ihrer unterstellten Mitarbeiter! Entweder sind Sie einer von denen oder Sie führen sie, beides geht nicht.

Zum Führen gehört auch etwas Distanz. Ein Chef ist nicht zwangsläufig besser als seine Leute, aber er ist anders, hat andere Kompetenzen, eine andere Verantwortung, gehört einer anderen Hierarchie- und Gehaltsklasse an. Er kann nicht (mehr) Kumpel unter Kumpeln sein, gehört keineswegs zwangsläufig in den Abteilungskegelclub oder zu dem Bierabend-Kreis.

Bedenken Sie: Jederzeit(!) müssen Sie frei genug sein, jeden Ihrer Mitarbeiter wegen sachlicher oder persönlicher Anlässe mehr oder minder deutlich zu kritisieren – das fällt insbesondere dem Ungeübten schwerer, wenn er sich allzu sehr hat einbinden lassen in die Gemeinschaft der Gruppe.

Lassen Sie sich insbesondere in den ersten Tagen und Wochen, wenn Gesichter, Persönlichkeiten und Strukturen noch neu und schwer überschaubar für Sie sind, nicht von Teilgruppen oder einzelnen Ihrer Mitarbeiter irgendwie „einfangen“, zu etwas überreden, von dem Sie später nur schwer wieder herunterkommen. Antworten Sie freundlich, aber bestimmt, Sie möchten sich jetzt noch nicht festlegen und wollten erst einmal über längere Zeit Erfahrungen in der neuen Umgebung sammeln, bevor Sie sich in der Angelegenheit entscheiden (Beispiel: „Chef, wir duzen uns hier alle; das galt auch für Ihren Vorgänger und gilt doch sicher auch für Sie?“).

Sie werden in Kürze, rechnen Sie fest damit, Entscheidungen treffen müssen, die für einzelne Mitglieder oder für die ganze Gruppe unangenehm sind. Dann brauchen Sie dringend Unabhängigkeit von Ihren Mitarbeitern – und von dem Urteil, das die sich über Sie gebildet haben oder bilden werden.

 

8. Gerade in den ersten Tagen und Wochen entscheidet es sich, wie Sie sich durchsetzen (Durchsetzungsvermögen ist ein wichtiges Beurteilungskriterium, wenn Ihr Chef Ihre Bewertung erstellt). Handeln Sie nach dem Prinzip „Wehret den Anfängen“: Wenn Ihnen etwas nicht gefällt, sprechen Sie es ganz offen an. Bleiben Sie dabei ruhig und sachlich, aber machen Sie Ihren Standpunkt klar.

Beispiel 1: Wenn Müller mehrfach zu spät kommt und Ihnen das missfällt, bitten Sie ihn zu sich und sagen Sie ihm, dass Sie vom Unternehmen auch den Auftrag hätten, für Effizienz und Planbarkeit der Leistung zu sorgen und dass dies ohne verlässlich gleiche Anfangszeit für alle nicht ginge. Hören Sie sich gar nicht erst seine Begründung an, sondern verweisen Sie auf ein Prinzip (Sie verkörpern jetzt den Arbeitgeber): „Sie kommen täglich pünktlich, wir zahlen monatlich pünktlich.“ Notfalls können Sie hinzufügen, Sie würden ja auch dahingehend beobachtet, ob Sie Ihre Mitarbeiter morgens pünktlich ins Haus bekämen; dann lächeln Sie und fragen: „Sie wollen doch sicher nicht, dass ich Ihretwegen negativ auffalle“ (aber das ist schon ein schwächeres Vorgehen, daher „notfalls“).

Beispiel 2: Wenn Schulze Ihnen in der Abteilungsbesprechung mehrfach über den Mund fährt, Ihren Vorstellungen offen widerspricht und es an jeglichem Respekt fehlen lässt, dann kritisieren Sie ihn nicht vor allen – aber sagen Sie ihm so, dass alle es hören, Sie bäten ihn anschließend zu sich ins Büro. Dort sagen Sie ihm, dass Ihnen sein Verhalten nicht gefallen habe und dass Sie sich das in Zukunft anders vorstellten. Sie können hinzufügen, dies sei noch nicht als Kritik zu sehen, da Sie ja nicht wüssten, was hier früher üblich gewesen sei. Aber Sie wollten fair sein und sofort Ihre Erwartungen äußern, damit er einen Orientierungsmaßstab habe.Geben Sie Ihren Mitarbeitern eine „Fahrstraße“ vor, die Sie auf beiden Seiten durch „Leitplanken“ abgrenzen – wer die Fahrbahn verlässt, touchiert die Begrenzung, dann fliegen Funken. Konsequenz ist (fast) alles!

 

9. Ganz am Anfang können Sie – quasi zur Begrüßung – ein paar Worte sprechen, in denen Sie zum Ausdruck bringen, dass diese Zusammenarbeit auch für Sie neu sei, dass auch Sie lernen müssten und dass auch Sie Fehler machen würden. Aber Sie wollten stets offen über alles reden, Ihre Tür stünde offen und Sie würden versuchen, Ihre Erwartungen klar und deutlich zu äußern. Allzu lange „Reden“ empfehlen sich nicht – sie würden ohnehin nur „Theorie“ enthalten.

 

10. Ich stelle diesen Aspekt bewusst an den Schluss, etwa im Sinne von „last but not least“: Natürlich brauchen Sie, um selbst gute Resultate zu erzielen, Ihre Mitarbeiter. Diese müssen Sie zur Leistung und Zusammenarbeit motivieren. Sie müssen hier schieben, dort bremsen, teils trösten und dann wieder gut zureden, (symbolisch und in der Tat) Tränen trocknen, mit Lob fördern und mit Kritik Besserung einfordern.

Führen wird deshalb so gut bezahlt, weil es eine anspruchsvolle, „abendfüllende“ Tätigkeit ist. Und Sie können Ihren neuen Job auf Dauer keinesfalls gegen Ihre Mitarbeiter ausüben – vor allem nicht gegen alle oder auch nur die Mehrheit von ihnen. Aber dabei hilft es Ihnen wieder, dass die Gruppe heterogen zusammengesetzt ist: Die wollen nicht alle das Gleiche, die können nicht alle das Gleiche, die empfinden nicht gleich, die reagieren nicht gleich, die haben nicht die gleichen Ziele, nicht die gleichen persönlichen und gesundheitlichen Belastungen. Daher müssten Sie schon mehrere massive Fehler machen, um die alle gleichzeitig und gleichermaßen gegen sich aufzubringen.

Und wenn Sie sich im Kontakt zu Ihren Mitarbeitern bei einem Fehler ertappen, geben Sie ihn ruhig zu, bei echtem Fehlverhalten schmückt auch den Vorgesetzten eine Entschuldigung sehr.In den „Rest“ wachsen Sie hinein. Generationen vor Ihnen mussten und konnten das ebenso. Schließlich macht auch hier Übung den Meister.

Und vergessen Sie bloß nicht: Ein geführter Mitarbeiter, der ganz normal einen Chef hat, bleiben Sie trotz Ihrer neuen „Würde“. Sie haben jetzt nur mehr Verantwortung – und die Geschichte macht mehr Spaß.

Selbst für den ebenso ehrgeizigen wie begabten Nachwuchs-Manager mag aller Anfang schwer sein – aber gibt es für ihn eine Alternative zum Einstieg in die Führung? Also müssen Sie da durch!

Kurzantwort:

Nicht nur das Ob wird von vielen jungen Mitarbeitern erwogen („soll ich überhaupt?“), sondern vor allem das Wie bereitet ihnen Kopfschmerzen und steht in Diskussionen im Mittelpunkt des Interesses. Nun würde „Alles über Führen“ nicht einmal in ein einzelnes mitteldickes Buch hineinpassen – den Rahmen eines meiner Beiträge sprengte es in jedem Fall. Also versuche ich mich an einer Kurzanweisung für Einsteiger:

Frage-Nr.: 238
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 14
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2005-05-05

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