Heiko Mell

Chefs wollen Lösungen, keine Probleme

Antwort:

So mancher versteht auch im fortgeschrittenen (Dienst-)Alter noch nicht, warum Kollegen aufsteigen, während ihm dieser Erfolg versagt bleibt. Beschäftigt er sich mit den Ursachen, stößt er auf zwei wichtige Grundsätze:

1. Wer negativ auffällt, wird bestimmt nicht befördert.

 

2. Wer positiv auffällt, wird vielleicht befördert.Also gilt es, bevor man die „Kür“ der positiven Auffälligkeiten angeht, erst einmal die „Pflicht“ zu absolvieren, und keine Ansatzpunkte für kritische Überlegungen zu liefern – denn ohne gute Noten in der Pflicht wird man in diesem Spiel zur Kür gar nicht zugelassen. Und es gilt auch: In großen Organisationen reicht es oft, wenigstens nicht unangenehm in Erscheinung zu treten, um irgendwann zumindest eine Stufe höher zu kommen.

Ein häufig übersehener Stolperstein in diesem Zusammenhang ist es, dem Chef Probleme zu präsentieren und ihn mit der Lösung allein zu lassen. Sie wollen ein Beispiel:“Chef, Chef“ ruft Meier atemlos, nachdem er die Tür aufgerissen hat, „der Dachstuhl dieses Hauses brennt.“ Ende der Meldung. Der Chef denkt nach. „Also rufen Sie die Feuerwehr an und lassen Sie das Gebäude räumen!“, weist er Meier an und bekommt ein „Mach ich sofort“ als Antwort. „Idiot“, murmelt der Chef hinter Meier her, als der verschwindet. Und in den nächsten zehn Jahren wird dieser Mitarbeiter nicht befördert!

Weil Meier seinem Chef ein Problem auf den Tisch gelegt hat, ohne eine „zum Abnicken“ vorbereitete Lösung dazuzulegen. Jetzt musste der Chef sich mit dem Thema befassen, alles selbst durchdenken, aufpassen, dass er nichts übersieht und nichts vergisst – äußerst lästig die Geschichte. Außerdem musste er selbst die Verantwortung für sein Handeln bei der Problemlösung übernehmen, hätte er im Falle eines Falles keinen „Schuldigen“. Und: „Alles muss man selber machen.“ Recht hat er mit dieser Kritik.

Was wäre nun besser gewesen? In diesem – sachlich sehr einfachen – Fall etwa solch ein Vorgehen: „Chef, der Dachstuhl brennt. Die Feuerwehr habe ich bereits angerufen.“ Das war selbstverständlich, hier musste die bereits eingeleitete Lösung sofort mitgeliefert werden, da gab es nichts mehr zu entscheiden. Dann aber wäre es klug gewesen, hätte Meier gesagt: „Ich beurteile (konkret: ich verantworte das im Zweifelsfalle!) die Situation als bedrohlich für die Mitarbeiter hier im Gebäude. Ich halte die Räumung des Hauses für geboten, habe alles vorbereiten lassen und schlage vor, dass wir die Ausführungs-Anweisung dazu geben.“ Nun kann der Chef tun, was Chefs bei aufkommenden Problemen gern machen: einen konkreten Lösungsvorschlag abnicken: „Ja, machen Sie das.“ Meier geht. „Gut, der Mann“, denkt der Chef, „souverän, umsichtig, alles richtig vorbereitet, ich konnte daraufhin gut und sicher entscheiden (und wenn die Räumung voreilig war – was hätte ich in der Situation anders machen können, ich musste mich auf seine Lagebeurteilung verlassen).“

Ach und als Warnung: Wenn Sie dem Chef mehrere Möglichkeiten zur Wahl vorschlagen, zwingen Sie ihn ebenso zum Nachdenken „von Null an“ wie bei der bloßen Information über das Problem. Es heißt richtig: „Ich schlage als Lösung vor, … Weiterhin gäbe es noch folgende Alternativen, deren aufgezeigte Nachteile aber die Vorteile deutlich überwiegen.“ Auch da kann der Chef „einverstanden“ darunterschreiben. Das liebt er. Selbst wenn er dem Vorschlag nicht folgt und anders entscheidet, macht das nichts (man kann ja auch als Chef nicht einfach allem zustimmen, schon aus Prinzip nicht). Aber der Mitarbeiter muss in jedem Fall zeigen: Ich habe das Problem nicht nur erkannt, sondern hatte die Lösung vorbereitet. Und das gilt natürlich auch für Bereichsdirektoren gegenüber ihrem Vorstand.

Kurzantwort:

So mancher versteht auch im fortgeschrittenen (Dienst-)Alter noch nicht, warum Kollegen aufsteigen, während ihm dieser Erfolg versagt bleibt. Beschäftigt er sich mit den Ursachen, stößt er auf zwei wichtige Grundsätze:

Frage-Nr.: 161
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 23
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2003-05-06

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