Heiko Mell

Der neue Manager unter dem Inhaber setzt sich auf einen heißen Stuhl

Antwort:

Vielleicht kommen geschäftsführende Gesellschafter des Mittelstands mit den ihnen seit Jahren unterstellten Managern ebenso gut oder schlecht aus wie Chefs in Konzernen mit ihren Leuten auch. Fest steht nur: Mit neu von draußen eingestellten Führungskräften klappt es bei Inhabern sehr oft nicht. Die Frage nach dem Grund dafür ist eine echte Herausforderung für den Fachmann. Ich glaube, den Ursachen und einer Lösung nach vielen Jahren der Beobachtung und Analyse näher gekommen zu sein:

1. Konzerne haben systembedingt das Problem seltenerSehr große Konzerne kennen oft keine Probleme mit neu eingestellten Managern – weil sie Führungspositionen in der Regel mit internen Aufsteigern besetzen. Sie ziehen sich einen Pool von Berufsanfängern heran, die als Führungsnachwuchs deklariert werden. Wer also aufsteigt, ist seit Jahren bekannt, war zahlreichen „Prüfungen“ unterworfen, wurde nach Konzernstandard geschult; untaugliche Kandidaten sind längst aussortiert worden – der Rest „passt“ mit hoher Wahrscheinlichkeit.

 

2. Konzerne ähneln sich untereinanderJe größer ein Unternehmen, desto mehr sind seine Strukturen, seine Manager, seine Unternehmenskultur und sein Führungsstil den Gegebenheiten bei anderen großen Häusern vergleichbar. Deshalb soll beispielsweise ein Mitarbeiter, der bei Konzern A nicht zurecht kam, möglichst nicht zu Konzern B wechseln – wer einen kennt, kennt alle.Zusätzlich ist in großen Organisationen viel standardisiert – vom Aufgabenumfang bis zum Anforderungsprofil.

Konsequenz aus beidem: Stellt ein Konzern doch einmal einen Manager aus einem anderen Großunternehmen ein, so findet der Kandidat zwar ein anderes, in den Strukturen jedoch vertrautes Umfeld vor. Ähnlich ergeht es dem Chef der neuen Führungskraft – auch er hat es mit einem vertrauten „Typ“ zu tun.

 

3. Mittelständler sind – und können nicht – andersJe kleiner ein Unternehmen, desto stärker seine individuelle Ausrichtung. Je stärker die Person an der Spitze prägend wirkt, desto „spezieller“ ist jedes Unternehmen. Für mittelständische inhabergeführte Häuser gilt beides.

Aber diese Firmen können nicht auf die Einstellung von Managern als „Seiteneinsteiger von draußen“ verzichten – intern fehlt das Potenzial an geeigneten Nachwuchskräften.Daraus ergibt sich: Das Problem der Integration von außen eingestellter Manager ist für Häuser, die von geschäftsführenden Gesellschaftern geführt werden, weitgehend „systemimmanent“.

 

4. Fehler auf InhaberseiteDer Mittelstand überzeugt auf allen Gebieten durch Flexibilität, durch konsequentes Eingehen auf individuelle Gegebenheiten. Dieses Prinzip hält er auch in der Mitarbeiterführung durch: Inhaber wie angestellte Manager dort gehen weitgehend auf individuelle Stärken und Schwächen unterstellter Führungskräfte ein – wenn sie dieselben seit längerem kennen: Sie fördern und fordern hier, stützen bzw. übernehmen selbst an anderer Stelle. Nicht zuletzt deshalb wirkt das Management der zweiten und dritten Ebene oft so überaus „individuell“ auf Außenstehende, hat es auf den ersten Blick so gar nichts vom Einheitsbild der Führungsetagen in Konzernen.

Dieses individuelle Eingehen auf Stärken und Schwächen unterstellter Manager funktioniert bei der zweiten Ebene gegenüber der dritten auch bei neueingestellten Führungskräften. Nur an der Spitze versagt es zu oft: Inhaber, die teilweise seit langem höchst individuelle „Eigengewächse“ unter sich dulden, geben sich gegenüber dem von draußen kommenden Neuling plötzlich kompromisslos. Das Resultat: Oft ist dessen Job mit einem Schleudersitz ausgestattet.

 

5. Der LösungsansatzDer geschäftsführende Gesellschafter ist aufgerufen, trotz seiner Machtfülle das mittelständische Erfolgsprinzip auch in diesem Bereich hochzuhalten. Gegenüber neu hinzukommenden Managern vom Markt sollte das – sonst so bewährte und stets befolgte – Prinzip gelten: Die Stärken des Mitarbeiters nutzen, die Schwächen organisatorisch ausgleichen oder im Rahmen der Möglichkeiten tolerieren („Schwäche“ ist eine reine Definitionssache!).

Und für den wechselnden Manager gilt es, sich noch intensiver mit Erwartungen, Vorbehalten und Gepflogenheiten (inkl. eventueller Marotten) des neuen Chefs auseinander zu setzen. Das ist oft entscheidender als das Ringen um Sachlösungen.

Kurzantwort:

Vielleicht kommen geschäftsführende Gesellschafter des Mittelstands mit den ihnen seit Jahren unterstellten Managern ebenso gut oder schlecht aus wie Chefs in Konzernen mit ihren Leuten auch. Fest steht nur: Mit neu von draußen eingestellten Führungskräften klappt es bei Inhabern sehr oft nicht. Die Frage nach dem Grund dafür ist eine echte Herausforderung für den Fachmann. Ich glaube, den Ursachen und einer Lösung nach vielen Jahren der Beobachtung und Analyse näher gekommen zu sein:

Frage-Nr.: 106
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 10
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2002-03-07

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