Heiko Mell

Notizen: Wer lobt, will auch tadeln dürfen

Frage 1:

In „Notizen aus der Praxis“ Nr. 489 geben Sie den „Kleinen“ den Rat, die Chefs nicht zu kritisieren.

Antwort 1:

Unabhängig davon, ob ich in dieser Serie schon einmal „kleinen“ Mitarbeitern von direkter Kritik gegenüber sehr „großen“ Führungskräften abgeraten habe (habe ich), kommt ausgerechnet das in jenem Beitrag nicht vor. Ich rate dort einem (beispielhaften) Berufsanfänger, der als frischgebackener Mitarbeiter eines Konzerns seinen Vorstandsvorsitzer zufällig im Fahrstuhl trifft, dringend ab, den CEO etwa zu loben. Auf die Idee, dass ein Anfänger etwa versucht sein könnte, den Mann direkt zu kritisieren, bin ich gar nicht gekommen – und unsere Anfänger kommen darauf hoffentlich auch nicht.

Frage 2:

Mich erschreckt daran einiges. Zum Ersten finde ich den Vergleich zwischen der britischen Navy um 1815 und „modernen“ Unternehmen sehr fragwürdig. Sie sagen also: Alle, außer der „adligen“ Chefetage, dürfen nur Salz an den Kommandanten reichen. Hier wird ein hierarchisches System propagiert, vor dem man sich als Demokrat nur schaudern kann.

Antwort 2:

Ich will nicht kleinlich sein, aber es kommt nach Ihrem „zum Ersten“ kein „zum Zweiten“. Schon schwieriger ist die Geschichte mit dem Demokraten. „Demokratie“ ist „Volksherrschaft“ und lt. Brockhaus-Lexikon damit eine „Lebens- und Staatsform, die von der Gleichheit und Freiheit aller Bürger ausgeht und daraus die Forderung ableitet, dass nach dem Willen des Volkes regiert werde“. Sehen Sie etwa wesentliche Elemente davon im Alltag unserer „modernen“ Unternehmen abgebildet?

Wenn Sie als „Volk“ eines Unternehmens seine Mitarbeiter ansehen, dann sind Sie wohl bei der einzigen deutschen „Utopie AG“ tätig. In allen übrigen Häusern wird, ausgehend von den Anteilseignern, Macht von oben nach unten ausgeübt – und zwar innerhalb eines pyramidal aufgebauten hierarchischen Systems. In dem der Aufsichtsrat weitgehend die strategischen Vorgaben zur Unternehmensführung vorgibt, die der Vorstand dann in von Ebene zu Ebene hinuntergereichte Maßnahmen umsetzt. Natürlich kommen auch viele Ideen und Anregungen jeweils von „unten“ und dürfen „oben“ vorgeschlagen werden, aber an Umsetzung ist erst zu denken, wenn die „oben“ dem zustimmen.

Nicht einmal unter Aktionären geht es sonderlich demokratisch zu. Sie stimmen zwar über Wohl und Wehe der ganzen Konstruktion ab, aber nicht nach Köpfen, sondern nach Aktienanteilen.

Also wovor immer Sie sich schaudernd abwenden wollen, vor dem „Verrat am demokratischen Gedanken“ unserer Unternehmensverfassung in meinem harmlosen Beispiel mit dem Salz besser nicht. Um das hatte der Seeheld Nelson die Romanfigur eines jungen Marineoffiziers beim Essen gebeten, wovon dieser noch nach Jahren stolz erzählte („er hat das Wort an mich gerichtet!“)

Die eingeschobene Geschichte mit Nelson fällt, ich sage es ungern, schlicht in die Kategorie „Humor“. Der liegt nicht jedem, andere wiederum mögen das. Ich habe keineswegs das hierarchische System der englischen Navy zur Zeit Napoleons als Vorbild propagiert. Aber wo Sie das Thema anschneiden: So weit davon entfernt ist unsere – sehr erfolgreiche – Unternehmensführung gar nicht. In jedem Fall ist sie näher an jenem schon unter Cäsar bekannten System als an der breit verankerten, aktiven Demokratie, in der wir „privat“ als Bürger in den Unternehmen leben.

Frage 3:

Wenn man sich z. B. den Dieselskandal genauer anschaut, dann sieht man sehr genau, wohin eine solche Mentalität in Unternehmen führt. Es wurde geltendes Recht gebrochen (zumindest in den USA), was den Konzernen sehr geschadet hat.

Ich kenne „kleine“ Ingenieure, die um das Jahr 2012 in der Autobranche gearbeitet haben – und alle wussten Bescheid. Wenn nun einer dieser, wie Sie sagen, „kleinen Offiziere“ mal mutig den CEO im Aufzug angesprochen und gesagt hätte, dass dies Rechtsbruch in einigen Ländern ist und zu hohen Schäden führen wird, hätte sich das Ganze vielleicht anders entwickelt.

Antwort 3:

Das nun hat eine ganz andere Dimension. Hier geht es nicht mehr um ein eventuelles Lob des CEO im Fahrstuhl, sondern um fachliche, mit der täglichen Arbeit zusammenhängende Informationen über enormes Katastrophenpotenzial, das sich da angesammelt hatte. Vergleichbar mit der Warnung: „Halle 17 brennt.“ Der fiktive „kleine Offizier“ in Ihrer Frage hätte ja den hoch über ihm stehenden CEO weder loben, noch kritisieren wollen, er hätte über einen für die Unternehmensleitung wichtigen Tatbestand informiert. Übrigens: Er hätte dabei jeden Dienstweg missachtet und sich zahlreiche Zwischenebenen der Hierarchie zu erbitterten Feinden gemacht.

Und 1. Dass „so etwas“ u.a. Rechtsbruch ist und zu hohen Schäden führen kann, wusste ein CEO durchaus, das ist sein Job.

Und 2. Ob er überhaupt von den Manipulationen gewusst hat? Eine heikle Frage: Falls ja, wäre das sehr bedenklich gewesen. Falls nein, hätte er seinen „Laden nicht im Griff“ gehabt. Was auch sehr bedenklich gewesen wäre.

Bleiben wir lieber beim Salz, um das Nelson so artig bat. Was witzig ist, mehr nicht.

Frage-Nr.: 3.002
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 13
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2019-03-29

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Von Heiko Mell

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