Heiko Mell

Gegen alle Regeln – politisches Geschick im Arbeitsleben

Vorbemerkung (H. Mell):

Hier werden mehrere hochinteressante Vorgehensweisen, Zusammenhänge und persönliche Entscheidungen dargestellt, die ganz sicher den einen oder anderen Leser zum Nachdenken anregen können. Ich habe mich daher entschlossen, diese Aspekte aus der längeren Originaleinsendung herauszulösen und sie in den Mittelpunkt zu stellen.

Frage 1:

Vor ca. einem Jahr hatte sich mein Arbeitgeber, ein sehr großer deutscher Konzern, dazu entschlossen, „meinen“ Geschäftsbereich zu teilen, einen Teil auszugliedern und für die Fusion mit einem internationalen Wettbewerber vorzusehen. Die Trennlinie lief mitten durch Abteilungen, auch durch die von mir geleitete. Nach gründlichen Recherchen entschied ich mich zum Wechsel in die auszugründende GmbH. Weil ich proaktiv als einer von wenigen Führungskräften selbst diesen Wunsch geäußert hatte, wurde ich Mitglied des Planungsteams der neuen Einheit und konnte mir meine neue Abteilung weitgehend nach meinen Vorstellungen zimmern.

Antwort 1:

Eine solche Ausgliederung stellt, sofern sie überhaupt eine Wahl haben, Führungskräfte und Mitarbeiter vor eine sehr schwere Entscheidung. Um die einzig „richtige“ Wahl treffen zu können, müsste man fünf bis zehn Jahre in die Zukunft sehen können.

Richtig ist, dass eine nicht nur freiwillig mitgehende, sondern aktiv zu dem neuen Arbeitgeber drängende Führungskraft oft große Chancen eingeräumt bekommt, ihr neues Umfeld mitzugestalten. Und wer dort Mitglied des Planungsteams wird, hat dann in der Regel die Möglichkeit, auch seine künftige Position nach eigenen Vorstellungen zu optimieren. Ein Schelm, der Böses dabei denkt – und ein Narr, der nicht auch die eigenen Belange im Auge hat.

Ich war viele Jahre gut bekannt mit einem hochrangigen Manager des Personalwesens eines sehr großen Konzerns. Er war begeisterter Autofahrer – und fuhr immer genau den Wagentyp, der ihm rundum zusagte. Auf meine erstaunte Frage hin lächelte er nur: „Ich mache die Richtlinien.“ Dann setzte er hinzu: „Habe ich Ihnen schon von meiner maßgeschneiderten Altersversorgung erzählt?“ Ich meinte: „Lassen Sie mich raten.“ Er: „Genau. Ich mache diese Richtlinien auch.“ An der Quelle saß der Knabe …(nach Schiller „Der Jüngling am Bache“).

Frage 2:

Einige Monate nach meiner Festlegung auf den Wechsel wurde mein bisheriger Chef in einer Nacht- und Nebelaktion zum Sündenbock und Verursacher aller (eigentlich konjunkturbedingten) Rentabilitätsprobleme unserer Einheit erklärt und abgesetzt (degradiert). Öffentlich vor mehr als fünfzig anwesenden Führungskräften und in einer Art und Weise, die schon Menschen mit schwächeren Nerven zum Sprung von Autobahnbrücken gebracht hat, wurde er „abgeschossen“.

Ich habe noch am gleichen Tag schriftlich per Mail meine Empörung beim zuständigen Konzernvorstand geäußert, der mich nur „vom Sehen her“ kannte. Ausdrücklich hatte ich nicht die Personalentscheidung, sondern die Art und Weise der Kommunikation kritisiert.

Mit dem Ergebnis, dass der Konzernvorstand am gleichen Abend bei meinem Chef angerufen hat, um sich ehrlich zu entschuldigen. Und er hat mir spät am Abend auf meine Mail geantwortet, hat vom Telefongespräch mit meinem Chef berichtet und sich bei mir für das offene Feedback bedankt.

Ich bin überzeugt, dass mir diese E-Mail im Hinblick auf meine weitere Karriere nicht geschadet hat.

Antwort 2:

Mancher Leser mag sich schon öfter einmal gefragt haben, was man eigentlich an Eigenschaften und Fähigkeiten so mitbringen muss, um in einem sehr großen Konzern Vorstandsmitglied zu werden. Hier sehen Sie einen Teil der Antwort: die Fähigkeit zu blitzschnellen Entscheidungen, ein Höchstmaß an taktischem Geschick und einen sicheren Blick für ein Verhalten, das in der relevanten Öffentlichkeit gut ankommt. Ich neige dazu, dem hier beschriebenen Vorstandsmitglied die Note „brillant“ zuzusprechen.

Wie wird man so ein „hohes Tier“? Man studiert (mit guten bis sehr guten Resultaten), man qualifiziert sich über fünfzehn bis zwanzig Dienstjahre und drei bis fünf Hierarchiestufen hinweg, ständig wird man beurteilt, im „Feuer“ der innerbetrieblichen „Härtungsprozesse“ geschmiedet und immer wieder getestet. Bis man eines Tages Vorstand ist.

Ein solcher Mann macht nichts „aus Versehen“; was er tut, ist gewollt. Sein Ziel, Ihren Chef so „abzuschießen“, dass dies als Reaktion auf mehrmaliges Fehlverhalten des Betroffenen und/oder Warnung an andere aufgefasst wird und ein tolles Signal an seine eigenen Vorgesetzten im Aufsichtsrat ist („der greift durch, ist konsequent, ein harter Hund in unserem Sinne“), hat er erreicht.

Dann kommt da eine Beschwerde aus unteren Hierarchiekreisen. Ein Blick zeigt ihm: Dieser Mann hat sich bereits vor Monaten für den Austritt aus dem Konzern entschieden und ist für seine Disziplinarmaßnahmen nicht mehr greifbar. „Also dann mache ich das Beste daraus: Fehler eingestehen, sich entschuldigen, guten Eindruck machen, menschlich wirken. Mein Ziel, jenen Chef dieses unorthodoxen Kritikers loszuwerden und dabei Entschlossenheit zu demonstrieren, ist ja erreicht.“

Das alles ist Spekulation von mir, aber ich stehe dazu. Ein Manager, der sein damaliges Vorgehen wirklich unbedacht und „aus Versehen“ so gestaltet hätte, wäre kaum Vorstandsmitglied geworden – und bliebe es nicht lange. Sie, geehrter Einsender, haben Zivilcourage gezeigt und tapfer gehandelt. Aber Sie waren zu jenem Zeitpunkt schon weitgehend „weg“ aus dem Konzern.

Unabhängig von allen Spekulationen und möglichen Hintergründen hier meine eindringliche Warnung an alle: Tun Sie so etwas nicht! Die Chance, in der Sache etwas zu bewirken, ist gering, die Gefahr, die eigene Karriere zu ruinieren, ist hoch.

Ganz pauschal gilt: Ranghohe Entscheidungsträger mögen es absolut nicht, schriftlich (!) und damit ziemlich öffentlich (die Sekretärin des Empfängers liest es und wem der Absender es gezeigt hat, weiß niemand) auf eklatantes Fehlverhalten hingewiesen zu werden. Wenn man schon intervenieren will, dann eher mündlich/persönlich unter vier Augen, am besten aber lieber nicht.

Man soll also „so etwas“ kommentarlos hinnehmen und schlucken – und wieder einmal nichts tun? Oh nein, man zieht seine einzige „Waffe“, die man als Untergebener (der man ist, auch wenn es anders heißt) im Existenzkampf hat und setzt sie entschlossen ein: Das ist ein Schwert, das unsichtbar an der Seite des abhängigen Angestellten hängt und auf dem „Kündigung“ (nach vorherigem erfolgreichen Bemühen um einen neuen Arbeitsvertrag) steht. Tapferkeit ist eine sehr spezielle Angelegenheit: Steht nicht auf den Denkmälern für gefallene (!) Soldaten immer „Den tapferen Helden“?

Wohlgemerkt: Es geht hier nicht um eine abweichende fachliche Meinung, es geht um den Vorwurf eines nahezu unverantwortlichen Fehlverhaltens gegenüber Menschen in der Top-Ebene der Hierarchie.

Frage 3:

Mit jedem zusätzlichen Berufsjahr im Konzern wird mir bewusst, wie wichtig „politisches Geschick“ ist – sowohl um aufzusteigen, als auch um sein Arbeitsumfeld möglichst selbst gestalten zu können. Das können Sie in Ihrer Serie gar nicht oft genug ansprechen.

Antwort 3:

Ich kann das nur dick unterstreichen.

Frage 4:

Was das Thema Selbstmotivation im Konzern betrifft, habe ich für mich vor Kurzem eine neue schöne Metapher gefunden. Ich hatte die Gelegenheit, ein klassisches Konzert des London Symphony Orchestra mit dem Dirigenten Sir Simon Rattle von exzellenten Plätzen in der zweiten Reihe aus genießen zu können. Direkt vor diesem Stardirigenten, der 90 Minuten bis an die Grenze des körperlichen Zusammenbruchs dirigierte. Wohl wissend, dass er maximal ein Ergebnis abliefern kann à la „Er war mit seinem Orchester so gut wie auf den alten Aufnahmen von Herbert von Karajan“. Weil sein Rahmen (Komposition) ja vorgegeben ist.

Das hat mich an meine Rahmenbedingungen im Konzern erinnert. Seitdem versuche ich (in ähnlich „auswegloser“ Situation) zumindest einen kleinen Bruchteil des Engagements von Sir Simon in mein Tagesgeschäft einzubringen!

Bleiben Sie uns noch möglichst lange erhalten, ich wünsche Ihnen nur das Beste!

Antwort 4:

Ich verstehe nichts vom Dirigieren eines Orchesters. Ihren Worten entnehme ich, dass für die Aufführung bestimmter Musikstücke eine auf Tonträgern festgehaltene Leistung eines Mannes das Maß aller Dinge darstellt. Nehmen wir an, das wäre so.

Aber ich glaube keine Sekunde daran, dass ein anderer Stardirigent einen öffentlichen Auftritt hinlegt – und akzeptiert, dass er „Karajan“ nicht übertreffen kann. Ich glaube auch nicht, dass die maximale Leistung eines Dirigenten die werkgetreue Darstellung der Ideen des Komponisten ist, welche, wenn sie einmal von jemandem erreicht wurde, nicht mehr übertroffen werden kann. Ich gehe fest davon aus, dass jeder gute Dirigent versucht, mit seiner Aufführung neue Akzente zu setzen, eine nie dagewesene, andere Interpretation zu liefern, um letztlich irgendwie „besser“ zu sein als andere.

Gern akzeptiere ich, dass diese eindrucksvolle Anstrengung von Sir Simon Rattle Sie angespornt hat, innerhalb der ziemlich engen Konzern-Rahmenbedingungen Ihr Bestes zu geben. Aber auch innerhalb dieser wird immer noch etwas „Luft nach oben“ bleiben. Wie bei allem menschlichen Bemühen.

 

Frage-Nr.: 2.981
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 46
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2018-11-16

Von Heiko Mell

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