Heiko Mell

Erkenntnisse eines Managers

Nie war die berufliche Karriere mein Ziel und dennoch bin ich die Karriereleiter ohne Knick emporgeklettert (1).
Ich habe eine Gabe und es mir auf dieser Basis verstärkt angeeignet, anderen zuzuhören (2). Bei Besuchen in anderen Unternehmen habe ich beobachtet und Dinge übernommen und umgesetzt, die ich für interessant hielt (3).
Viele meinen, die Führungskraft muss alles selber wissen; das ist völlig falsch, das kann kein Mensch (4). Die höchsten Ansprüche haben nie meine Vorgesetzten gestellt, sondern ich an mich selbst – manchmal zu intensiv (5).
Nur selten haben mich meine Vorgesetzten bis an meine Grenzen gefordert, oft bin ich ihnen „davongaloppiert“, habe gern mit ihnen sachlich diskutiert, hierbei nie Angst gehabt, meine Überzeugung zu vertreten (6).

Es gibt auf allen Ebenen „Abnicker“ in Diskussionsrunden, die nach der Besprechung plötzlich alles anders sehen (7). Auch habe ich erkannt, dass gute Redner oft nicht auch noch große Macher sind. Ein guter Manager muss erkennen, dass auch in ruhigen Menschen sehr viel Potenzial stecken kann (8).

Erst spät wurde mir bewusst, dass bei einigen Vorgesetzten ein gewisser Neid mir gegenüber war, weil ich unbeirrt an Auffassungen festhalten konnte, wenn uns diese zum Erfolg führen konnten (9).

Antwort:

Ein interessantes Resümee. Zu den einzelnen (von mir hinzugesetzten) Punkten:

Zu 1: Das gibt es: Aufstieg ohne Absicht – aber auf der Basis eines sich Bahn brechenden Talents. Ebenso gibt es „kein Aufstieg trotz großen Ehrgeizes“. Ideal: Wille und Talent fallen zusammen.

 

Zu 2: Das ist ein sehr gutes Erfolgsrezept. Wer zuhört, erfährt sehr viel – vor allem, weil die „Sprecher“ sich dabei mehr und mehr öffnen. Das ist z. B. mein Vorgehen in Vorstellungsgesprächen: Lassen Sie den Kandidaten reden – und er erzählt mehr als wenn Sie gefragt hätten (und redet sich oft um Kopf und Kragen).

 

Zu 3: Das ist eine Art Know-how-Transfer. Hier stoßen wir auf das gleiche Grundprinzip wie beim Zuhören: Aufgeschlossenheit für die Erfahrungen anderer. Man muss allerdings viel aufnehmen und speichern, um wenig davon kurzfristig anwenden zu können.

 

Zu 4: Das ist richtig, gemeint ist die technisch-fachliche Seite. Der Vorgesetzte muss auch tiefgehende Fachkenntnisse haben: im Führen von Mitarbeitern, im Verwalten von Budgets, im Ausgleich unterschiedlicher Interessen. Und er muss Mitarbeiter dazu bringen, etwas zu tun, was sie eigentlich gar nicht wollen, er muss „Diva-ähnliche“ Abteilungsstars bei Laune halten und Teams motivieren. Das ist übrigens dem Unternehmen mehr wert als das Beherrschen des neuesten CAD-Programms (siehe Gehaltsstruktur).

 

Zu 5: Eigenmotivation ist dem, der sie hat, eine zentrale Antriebskraft. Etwas davon ist unverzichtbar, zu viel kann dazu führen, dass man seine Vorgesetzten „links überholt“. Durch intensive Beobachtungen muss man nicht nur seine Stärken herausfinden, sondern auch eventuelle Schwächen. Achtung: Im Übermaß vorhanden, wird nahezu jede Stärke zur Schwäche – wie beim Salz in der Suppe. Die größte Herausforderung: Ein Talent zu haben, aber es in der konkreten Situation nicht immer voll einzusetzen. Das kann der klügere Weg sein.

 

Zu 6: Ihnen hat, siehe 1, schlicht Ehrgeiz gefehlt. Also wollten Sie nichts werden, hatten aber Ihre Talente, waren oft „unter Wert“ eingesetzt – und „heulten“ ständig unausgelastet vor sich hin wie ein Porsche-Motor, der sich mit einer Polo-Karosserie zufriedengibt. In einer solchen Konstellation ist man überqualifiziert – und darf auch „eine Lippe riskieren“. Das kann man tun, aber so richtig imponiert man damit niemandem.

 

Zu 7: Diese Leute gibt es, man beachte sie nicht weiter.

 

Zu 8: Das stimmt durchaus. Leider haben es die zurückhaltend auftretenden Menschen in speziellen Situationen oft schwerer, z. B. in Bewerbungsprozessen. Aber: Von der idealen Managerpersönlichkeit wird schon auch ein gewisses Talent zur Selbstdarstellung verlangt. Ich kannte ein Konzern-Vorstandsmitglied, hinter dessen Rücken man spottete: „Was macht eigentlich Schulze-Lotterbeck?“ Antwort: „Er sieht gut aus.“ Das sprach nicht für seine Managerqualitäten – aber er war damit Vorstand geworden. Mehr als Sie und ich – aber vielleicht sah er ja wirklich besser aus als wir beide.

 

Zu 9: Jener „Porsche-Motor im Polo“ kann sich Sachen herausnehmen, die könnte er sich in seiner typgerechten Karosse nicht leisten. Da kann ein Vorgesetzter schon einmal neidisch werden. Aber Überheblichkeit ist nicht angebracht. Es gilt aber auch: Überqualifikation (viel Talent + wenig Ehrgeiz führen leicht dahin) sichert gegen vieles ab, verhindert aber wirkliche Spitzenresultate bei Hierarchiestufen und Gehalt. Das ist wie der vielleicht mit Weltklasse-Talent ausgestattete Fußballspieler, der dann doch lieber in seiner Kreisklasse-Mannschaft verbleibt.

Kurzantwort:

Service für Querleser:
Die Kombination von viel Talent und wenig Ehrgeiz fördert persönliche Souveränität, Gelassenheit und sichert ab gegen diverse existenzielle Risiken. Aber sie verhindert auch den „letzten Durchbruch“ an die Spitze.

Frage-Nr.: 2920
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 22
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2016-05-02

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