Heiko Mell

Mir „droht“ ein schwieriger Mitarbeiter

Ich bin Maschinenbauingenieur, promoviert, Mitte 30, tätig als Projektleiter eines größeren Zulieferers. In einigen Monaten werde ich dort ein Team übernehmen und dann direkt an den Geschäftsbereichsleiter berichten. Der hatte mich auch für diese Stelle vorgeschlagen.

Nun gibt es in unserem Unternehmen einen Mitarbeiter, der sich in seiner derzeitigen Stellung und auch in seinen vorherigen Arbeitsbereichen aufgrund seiner Verhaltensweisen ins Abseits befördert hat. Sein Vorgesetzter hat ihm eine Kündigung in Aussicht gestellt, sofern er nicht intern eine andere Stelle finden kann.
Da es sich bei diesem Mitarbeiter um einen genialen Techniker handelt, hat mein zukünftiger Chef initiiert, dass er in meinen zukünftigen Verantwortungsbereich wechselt. Er soll im Unternehmen gehalten werden, außerdem glaubt mein zukünftiger Chef an die Entwicklungsfähigkeit jenes Mitarbeiters.

Im Vorfeld gab es zu diesem Wechsel verschiedene Diskussionen und Gespräche. Ich hatte Bedenken dagegen geäußert, den Mitarbeiter in mein Team zu holen. Schlussendlich bin ich aber auch überzeugt, dass auf jeden Fall ein Entwicklungspotenzial vorhanden ist und man den Mitarbeiter entwickeln sollte. Also wird er in mein zukünftiges Team aufgenommen werden.

Diese Aufnahme ist aber an Auflagen geknüpft. Es gab ein entsprechendes Gespräch mit dem Mitarbeiter, in dem mein zukünftiger Chef ihm noch einmal den Schweregrad seiner derzeitigen Situation darlegte. Zur Verdeutlichung sagte er, dass ich Angst gehabt hätte (sic!), ihn ins Team aufzunehmen (mit „sic!“ tun sich gelegentlich auch Menschen mit großem Latinum noch schwer; hier dürfte es stehen in der Bedeutung von „so war es tatsächlich“; H. Mell). Diese Äußerung hat in meinen Augen an meiner Souveränität als Führungskraft gekratzt und mich geschockt.

Nach einer unruhigen Nacht und vielen Stunden des Nachdenkens habe ich mich mit dem Geschäftsbereichsleiter unterhalten (telefonisch) und meine Perspektive dargelegt: Ich wäre nach jenem Gespräch wütend gewesen und hätte meine Autorität untergraben gefühlt. Mein zukünftiger Chef nahm die Punkte auf, entschuldigte sich und erklärte, dass er es keinesfalls so gemeint hatte.

Natürlich war er über meine Rückmeldung nicht glücklich. Ich habe den Eindruck, dass mein Standing bei ihm nun gelitten hat.

War das offene Ansprechen der Situation und meiner Betroffenheit richtig oder hätte ich das lieber „schlucken“ sollen?
Ich bin 100%ig loyal und stehe hinter meinem (zukünftigen) Chef und bin selbstverständlich sehr dankbar für die Möglichkeit, die er mir geboten hat und bietet, aber wie hätte man in einem solchen Kontext idealerweise an eine solche Situation herangehen sollen?

Antwort:

Ich erkenne ein Rückzugsgefecht im Ansatz – und Sie, geehrter Einsender, führen hier eines. Sie wissen selbst, dass diese Geschichte „nicht gut gelaufen“ ist. Ihre zwischen den Zeilen spürbare Hoffnung, ich möge Sie von jeder „Schuld“ freisprechen, kann ich – so viel vorab – leider nicht erfüllen.Womit haben wir es hier zu tun?

1. Mit dem ominösen genialen, aber schwierigen Mitarbeiter. Solche Leute gibt es. Wir wissen zwar nicht, was er angestellt hat, aber eigentlich, das ist leider so, gehört er aus der Belegschaft entfernt. Das sieht sicher auch Ihr künftiger Chef so. Andererseits hat dieser „unmögliche“ Mitarbeiter bestimmte Fähigkeiten, vielleicht auch ein bestimmtes Wissen über interne Pläne und Projekte, auf das man ungern verzichten würde – und das man keinesfalls der Konkurrenz überlassen möchte.

Also entscheidet man „höheren Orts“, dass dem Unternehmen das Hemd näher ist als die Hose, wirft das Prinzip, nach dem „so jemand“ entlassen gehört, mal eben über Bord – und sucht nach Lösungen. Diese kann es eigentlich gar nicht geben, der Mann wird immer wieder Ärger machen, und an seine „Entwicklung“ in positiver Hinsicht glaubt niemand, nicht einmal er. Was man nämlich will, ist keine „Entwicklung“ dieses Mitarbeiters, sondern eine durchgreifende Verhaltensänderung – es gibt einfachere Vorhaben.

Aber aus der Sicht des Managements hört es sich gut an, dem Mann noch eine Chance in neuer Umgebung zu geben. So weit, so gut.

Nun hätte Ihr zukünftiger Chef ein edles Werk tun und sich diesen schwierigen Mann direkt unterstellen können. Andererseits hätte er ihn dann täglich „am Hals“ gehabt und wäre direkt verantwortlich für jeden Ärger, den dieser Mensch mit höchster Sicherheit irgendwann wieder anrichten wird. Wenn man vorsichtig ist, vermeidet man diese Gefahr. Klug ist es hingegen, das Problem an jemanden zu delegieren, den man notfalls verantwortlich machen (und ggf. „opfern“) kann.

Und da fiel Ihrem zukünftigen Chef dieser aufstrebende Mann ein, der jung und ehrgeizig ist – und vielleicht in seinem jugendlichen Drang und/oder selbstbewussten Auftreten ruhig auch einmal einen kleinen Dämpfer verdient hat. Also bekam der das Problem in sein Team.

Aus der Sicht Ihres Chefs lief das ideal: Der schwierige, aber brillante Mitarbeiter bleibt der Firma erhalten und gegenüber dem jungen neuen „Leiter“ (also gegenüber Ihnen) hat der Vorgesetzte jetzt alle Optionen zur Verfügung und kann je nach Situation handeln. Er kann Ihre übrigen Leistungen loben, Sie weiter fördern – und den zu erwartenden Ärger, den Sie mit diesem Mitarbeiter unbedingt bekommen werden, teils tolerieren („dafür können Sie nichts“), teils herunterspielen („das ist der Preis, den wir für das Halten dieses Mannes zahlen müssen“). Er kann Sie aber auch, wann immer er das will, ein wenig zurechtstutzen, damit Ihre Bäume nicht in den Himmel wachsen („mit dem bewussten Mitarbeiter sind Sie ja noch keinen Schritt weitergekommen, da müssen Sie sich mehr einbringen“).

Solche Ausgangslagen schätzt so mancher höhere Vorgesetzte sehr, bis dahin läuft alles „nach Standard“.

 

2. Sie nun, geehrter Einsender, haben nicht erstmals aktiv gehandelt, als Sie sich über die Ihnen zugesprochene „Angst“ bei Ihrem Chef beschwerten, Ihre erste entsprechende Aktivität waren Ihre „Diskussionen und Gespräche im Vorfeld“, in denen Sie „Bedenken“ gegen die Aufnahme dieses Mannes in Ihr Team geäußert hatten.

Ich weiß nicht, ob Sie mit dem – über alle Maßen negativ belegten – Begriff des „Reichsbedenkenträgers“ etwas anfangen können. Er ist die maximale Steigerung des absolut unbeliebten „gemeinen Bedenkenträgers“. Bedenken äußernde Mitarbeiter sind bei Vorgesetzten, insbesondere bei ranghohen, sehr gefürchtet. Kaum hat man als Chef, der man von seiner höheren Warte aus die Dinge zwangsläufig besser überblickt als die Mitarbeiter „da unten“, einmal eine überzeugende Idee geboren, schon erhebt jemand von denen seine Stimme.

Und statt der Chef-Idee begeistert zuzustimmen (der erwartete Normalfall) oder neue Sachargumente zu bringen, die dann wenigstens die Undurchführbarkeit des Projekts zwingend beweisen, äußert jemand „Bedenken“. Er wagt es nicht, strikt dagegen zu sein und „nein“ zu sagen, er warnt hier, hat Einwände dort, hält Nachteile für möglich, weist auf Risiken hin. Schrecklich, solche Leute. Und, fragt sich der Chef, bringt mich das bei der Lösung des Problems weiter? Na also.Und, denkt der Chef weiter, hätte dieser Bursche, für dessen Beförderung ich mich gerade eingesetzt hatte, nicht ein bisschen Dankbarkeit zeigen und mir einfach zustimmen können? Nein, er muss sich als Bedenkenträger profilieren.

Hinzu kommt: Bedenken nutzen so gut wie nie etwas. Chefs, die auf sich halten, geben keine Idee auf, nur weil ein unterstellter Mitarbeiter Bedenken äußert. Alles was dieser damit erreichen kann, ist auf Dauer zu einem äußerst negativen Image zu kommen. Ihre Bedenken waren in jenem Gespräch immerhin so heftig, dass der Chef sie später als „Angst“ interpretiert hat. Das zeigt Ihnen, wie kritisch er Ihre Einwände eingestuft hat. Diese Ihre „Angst“ hat er nicht er-, die hat er empfunden.

Das war Ihr erster, vielleicht der entscheidende Fehler, mit dem hat alles angefangen.Besser wäre damals etwa folgende Reaktion von Ihnen gewesen:„Nun Chef, Sie wollen, dass dieser Mitarbeiter zu mir kommt. Wenn Sie das für richtig halten, ist das für mich natürlich so in Ordnung. Noch habe ich kein Konzept für den Umgang mit ihm, freue mich aber, dass Sie mir das zutrauen. Immerhin ist sein bisheriger Vorgesetzter dabei offenbar an Grenzen gestoßen, ganz leicht wird das sicher nicht. Glauben wir einfach einmal an das Gute auch in diesem Menschen – und wenn ich größere Probleme mit ihm bekomme, darf ich mir sicher einmal Rat bei Ihnen holen. Irgendwie bekommen wir das schon hin, Chef.“

 

3. Dann kam das gemeinsame Gespräch aller Beteiligten, in dem der Chef deutlich machte, dass er Ihre Bedenken als Angst interpretierte. Natürlich hätte er das nicht sagen sollen – aber was nützt uns das jetzt? Wichtiger ist, dass Sie daraus lernen, was man mit Bedenken gegen Chef-Ideen alles anrichten kann.

Es ist völlig richtig, wenn Sie sagen: „Diese Äußerung (‚Angst‘) hat in meinen Augen an meiner Souveränität als Führungskraft gekratzt und mich geschockt“ – aber Sie müssen nachschieben: „Ich sehe ein, ich hätte es nie dazu kommen lassen dürfen, dass er so über mich denkt und spricht.“

 

4. Nun hatten Sie Ihren Chef eigentlich genug geärgert. Aber Sie rufen ihn an, wärmen die ganze Geschichte noch einmal auf und werfen ihm falsches, ja unverantwortliches Führungsverhalten vor. Womit Sie ihn „nicht glücklich“ gemacht haben, wie wir beide wissen (Sie haben es oben geschrieben).

Nun gibt es den Begriff des „Reichsbeschwerdeführers“ noch nicht, aber viel besser als Bedenken gegenüber dem Chef sind Beschwerden bei ihm auch nicht. Und es ist auch nicht förderlich, ihn zu Entschuldigungen zu zwingen, Chefs hassen das sehr.

 

5. Ich rate Ihnen, der Sie ja in Ihrer neuen Position unter Ihrem neuen Chef noch keine Leistungen erbracht haben, die Sie zu irgendwelchen Fehlern „berechtigen“ oder diese ausbügeln könnten (Sie haben praktisch ein neueröffnetes Bankkonto noch vor der ersten Einzahlung schon überzogen) zu folgendem Vorgehen. Sprechen Sie Ihren künftigen Chef an und sagen Sie etwas in der Art:Nachgedacht, Fehler erkannt, unglücklich vorgegangen, überreagiert, blöden Eindruck hinterlassen, tut mir leid; viel zu empfindlich reagiert, bin selbst schuld an Ihrem Angstvorwurf; neu nachgedacht, jetzt zuversichtlich, stelle mich dem Problem, freue mich auf Herausforderung; habe bei Ihnen, der Sie an mich geglaubt haben, unmöglichen Eindruck hinterlassen, hätte nicht passieren dürfen; daraus gelernt, wird nicht wieder vorkommen, werde Sie nicht wieder enttäuschen; mit dem schwierigen Mitarbeiter versuche ich es zunächst allein, wenn große Probleme auftauchen, dann wird Ihr Rat eingeholt; und: Ich schaffe das (womit der berüchtigte Spruch wenigstens einmal dort fiele, wo er sinnvoll hinpasst).

Kurzantwort:

Service für Querleser:

1. Natürlich haben Bedenkenträger oft recht mit ihren Einwänden – das macht sie ja so schwer erträglich.

2. Chefs sind mit Vorsicht und viel Einfühlungsvermögen zu behandeln. Sie mögen keine Bedenken, keine Beschwerden, keine Vorwürfe und keine Indizien dafür, dass sie sich eventuell für den falschen Beförderungskandidaten entschieden haben.

Frage-Nr.: 2837
Nummer der VDI nachrichten Ausgabe: 40
Datum der VDI nachrichten Ausgabe: 2016-10-06

  • Heiko Mell

    Heiko Mell ist ein deutscher Personalberater, Buchautor und freier Mitarbeiter der VDI-Nachrichten. Er verantwortet die Serie Karriereberatung innerhalb der VDI-Nachrichten.

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